Change-ManagementVorgehensweise und Methoden des Change-Managements

Es gibt viele Methoden und Instrumente für Change-Management, die Change-Manager je nach Anwendungsfall, Kenntnis und Vorliebe einsetzen. Die Unternehmensberatung Capgemini untersucht in ihren Studien zum Change-Management regelmäßig, welche Instrumente bekannt sind und wo sie eingesetzt werden. Die Liste der Berater umfasst folgende Instrumente (in der Reihenfolge der Häufigkeit der Anwendung):

• Workshops
• Projektmanagement
• persönliche Kommunikation
• Führungskräfteentwicklung
• Kommunikation über Intranet
• Veranstaltungen/ Events
• Training/ Schulung
• Personalentwicklung
• Mitarbeiter-Mobilisierung
• Team-Building-Aktivitäten
• Transformationsfahrplan
• Visionsentwicklung
• Umfeld-/ Statusanalyse
• Kommunikation über Print-Medien
• Interviews
• Balanced Scorecard
• Coaching
• Organisationsentwicklung
• Anreizsysteme/ Motivation
• Train the Trainer
• Kulturanalyse
• Rollen-/ Auftragsklärung
• Information Fair/ Roadshow
• Stakeholder-Management
• Kompetenzmanagement
• Retention Management
• Assessment Center/ Audits
• Change-Controlling
• Change-Impact-Analyse
• Konfliktmanagement
• Lernende Organisation
• Konsequenzmanagement/ Sanktionen
• Projektmarketing
• Change-Readiness-Assessment
• Wissensmanagement
• Kulturmanagement

Außerdem fragen die Berater, für welche Methoden und Instrumente der Einsatz im Veränderungsprozess vor allem wünschenswert sei. Hier stehen ganz vorne: Kommunikation (Dialogformate mit dem Topmanagement und der Projektleitung), Visionsentwicklung, Lernende Organisation, aktive Rolle und Beteiligung sowie Führungskräfteentwicklung und Weiterbildung.

Manche Führungskräfte meinen, dass der Druck nur groß genug sein müsse, dann verändern sich alle Menschen und damit auch ihre Mitarbeiter. Scheinbar gelingen Veränderungen leichter, wenn für alle eine handfeste Krise sichtbar ist. Es bedarf dann weniger Argumente und Überzeugungsarbeit, um zu vermitteln: Wir müssen uns ändern! (Sonst ist das Unternehmen pleite.)

Doch dies ist nur die eine Seite der Medaille. Denn in der Krise hat das Unternehmen nicht mehr die Gestaltungsspielräume, die gerade beim Change-Management notwendig sein können. Aus diesem Grund ist es besser, den Veränderungsprozess anzustoßen, bevor die Krise akut ist. Wartet die Geschäftsleitung zu lange mit einer neuen Strategie, mit neuen Produkten oder besseren Prozessen, und gerät das Unternehmen deshalb in eine wirtschaftliche Krise, die alle Mitarbeiter sehen – dann räumen die Führungskräfte damit ja auch ein, dass sie in der Vergangenheit etwas falsch gemacht haben.

Trotzdem: Der Verweis auf eine schwierige und in Zukunft gefährliche Situation hilft beim Change-Management. Mit der „Rede von der Krise“ lassen sich Widerstände leichter überwinden – sofern sie glaubhaft erscheint. Führungskräfte sollten also zu Beginn der Veränderung durchaus „schwarz malen“ und pessimistische Szenarien bemühen. Wichtig dabei ist:

• das richtige Timing
• die Glaubwürdigkeit
• die Verknüpfung des negativen Befundes aus der Gegenwart mit positiven Bildern für die Zukunft

Beim Change-Management muss demnach sehr viel über die Gründe der Veränderung kommuniziert werden. Diese müssen triftig, nachvollziehbar, erlebbar und anschaulich (anhand von Kennzahlen oder Geschichten) sein. Außerdem wird über die Folgen geredet: Welche positiven Folgen soll und kann es für das Unternehmen geben? Wie lassen sich negative Folgen für die Betroffenen eingrenzen oder vermeiden? Solche Themen muss das Topmanagement immer wieder mit dem mittleren Management und mit den betroffenen Mitarbeitern besprechen. Dafür braucht es geeignete Dialogformate wie Workshops, Betriebsversammlungen oder Sprechstunden.

Wer nur über Krise und Probleme redet, wird seine Mitarbeiter nicht begeistern können. Genauso wichtig ist, dass ein positives Bild von der Zukunft gezeichnet wird. Diese Funktion übernehmen Visionen und Leitbilder. Sie sind wichtig, weil:

• klar wird, wohin die Unternehmensleitung will;
• ein Rahmen vorgegeben wird, in dem sich die Veränderung abspielen kann und soll;
• genug Spielraum bleibt, der durch die Mitarbeiter ausgefüllt werden kann;
• die Kommunikation angeregt wird;
• ein Bezug hergestellt wird, an dem sich einzelne Maßnahmen orientieren und Erfolge messen lassen;
• Mitarbeiter durch positiv belegte Ziele und Bilder besser motiviert werden.

Visionen gelten eher für das Unternehmen und seine Leistungen insgesamt. Leitbilder oder Leitsätze können für einzelne Zwecke formuliert werden – zum Beispiel für ein konkretes Change-Projekt. Sie sind deshalb meistens umfangreicher und spezieller. Trotzdem dürfen sie nicht zu genau und einschränkend sein: Sie geben nur die Richtung vor und nicht den genauen Weg und nicht die Mittel, um dorthin zu kommen. Zur Entwicklung einer Vision oder von Leitsätzen für das Change-Projekt ist wichtig, folgende Fragen zu klären:

• Wie formuliert die Geschäftsleitung die Vision und die Leitsätze?
• Welche Begriffe werden dabei gewählt und stehen im Mittelpunkt?
• Was sagen die Mitarbeiter dazu?
• Was sind die Gründe für die Rückmeldungen durch die Mitarbeiter?
• Was halten die Mitarbeiter grundsätzlich von so einer Aussage?
• Ist die Formulierung treffend, anschaulich, motivierend und nicht zu abstrakt?
• Passen Vision und Leitbilder zur Unternehmenskultur, zu den Werten oder zu den allgemeinen Spielregeln?
• Passen Vision und Leitbilder zu den zentralen Einstellungen und Werten der Mitarbeiter?
• Welche Erfahrungen haben die Mitarbeiter in der Vergangenheit mit diesem Thema oder mit Veränderungsprojekten gemacht?

Wer den Wandel zielgerichtet vorantreiben will, sollte die „Veränderungsarbeit“ planen. Dabei lassen sich im Allgemeinen keine detaillierten To-do-Listen erstellen. Vielmehr geht es um die Inszenierung der Veränderung und damit um die Erstellung und Fortschreibung eines Drehbuchs für den Wandel.

Zur Umsetzung von Veränderungen werden in den meisten Fällen Projekte definiert. Diese werden mit den Instrumenten des Projektmanagements durchgeführt. Umfassende Veränderungen können einen langen Zeitraum umfassen (mehrere Jahre). Sie müssen deshalb heruntergebrochen und in mehrere Teilprojekte gegliedert werden. Die einzelnen Projekte werden über das Drehbuch koordiniert. Folgende Aspekte spielen dabei eine besondere Rolle:

• Timing: Wann erfolgt die Veränderung? Wie ist der zeitliche Ablauf? Welche Phasen soll es geben?
• Akzente: Was sind die inhaltlichen Schwerpunkte? Wie wird eine Verzettelung vermieden?
• Akteure: Wer sind die treibenden Personen? Welche sind von den Veränderungsprojekten betroffen? Wie können diese Mitarbeiter und ihr Engagement im Veränderungsprozess genutzt werden?
• Gestaltungsräume: Wo finden die Veränderungen statt? Welche Maßnahmen betreffen einzelne Arbeitsplätze, welche betreffen Gruppen, Abteilungen oder das gesamte Unternehmen? Wie tief greifend sind die Veränderungen?

Abbildung 2 gibt eine Übersicht über die Elemente und Inhalte eines Drehbuchs für das Change-Management und für den Wandel. Veränderungen und unterschiedliche Change-Projekte durchlaufen das Unternehmen wie eine Welle. Jedes Projekt hat mehrere Phasen und einen inhaltlichen Schwerpunkt oder Akzent. Dabei wirken unterschiedliche Akteure mit. Und schließlich gibt es mehrere Facetten, die im Projekt gestaltet werden:

Wellen der Veränderung: Können beispielsweise „Qualitätsoffensive“, „Internationalisierung“, „mehr Kundenservice“ oder „Kosteneinsparprogramme“ sein.

Akzent und inhaltliche Schwerpunkte: Das umfasst zum einen das Kernthema, um das es beim einzelnen Change-Projekt gehen soll und den Fokus wie: neue Ablaufmodelle, Neuorientierung, Repositionierung, Restrukturierung oder Revitalisierung des Unternehmens.

Phasen: Das Change-Projekt läuft in fünf Phasen, von der Vorbereitung über die Umsetzung bis zur Aufrechterhaltung ab. In jeder Phase kommen unterschiedliche Instrumente zum Einsatz, die im Vorfeld geplant werden können.

Akteure: Die unterschiedlichen Akteure haben jeweils eine wichtige Rolle und Aufgaben für das Gelingen des Projekts. Sie müssen die Marschrichtung vorgeben (Stratege), das Projekt vorantreiben (Change-Manager), Wandel gestalten und ihn im Unternehmen umsetzen und Widerstände überwinden (Promotor).

Gestaltung: Das Zusammenspiel dieser Elemente wiederum beeinflusst den Gestaltungsspielraum für die Veränderung. Hier greifen einzelne Projekte und Maßnahmen zur Umsetzung, aber auch das Verhalten und die Reaktionen der unterschiedlichen Akteure. Es lassen sich drei Ebenen unterscheiden, die bei der Veränderungsarbeit beachtet werden müssen:

• struktureller Gestaltungsraum
• Gestaltungsraum der Organisationskultur
• politischer Gestaltungsraum

Jedes Change-Projekt muss an den Strukturen in der Organisation ansetzen. Es müssen Lösungen entwickelt werden für Prozesse, Verfahren, Techniken sowie für Aufgaben, Verantwortung, Qualifizierung und Entlohnung. In gleichem Maße muss jedes Change-Projekt an der Unternehmenskultur und den (oft verborgenen) Spielregeln ansetzen. Es muss neue Symbole schaffen und neuen Spielregeln zur Geltung verhelfen. All das muss zum Ziel der Veränderung passen.

Zum Beispiel dürfen die Mitarbeiter selbst entscheiden, flexibler agieren oder Fehler offen benennen. Neue Symbole können sein, dass Titel und Krawatte abgeschafft werden und das Corporate Design dynamischer wird. Neue Spielregeln können in wenigen Kernbotschaften zusammengefasst werden: „Wir liefern erst, wenn das Produkt perfekt ist.“ „Der Kunde hat immer einen festen Ansprechpartner.“

Mit jedem Change-Projekt und jeder Veränderungswelle, die durch das Unternehmen gehen, wird es lernen, den Wandel besser zu bewältigen. Die Akteure stellen sich aufeinander ein, die Methodenkompetenz steigt und die Ergebnisse werden sich verbessern. So wird das Unternehmen zur Lernenden Organisation, deren Wandel und Entwicklung nach Drehbuch gemanagt wird.

Veränderungen werden maßgeblich von den Menschen getragen und geprägt, die von ihnen betroffen sind. Sie können Veränderungen fördern, aber auch behindern. Um die Dynamik, die sich dabei entfalten kann, zu kanalisieren, müssen die Betroffenen identifiziert werden. Es lassen sich folgende Merkmale für die Akteure unterscheiden:

• Akteure sind Stakeholder: Alle Betroffenen bringen Interessen, Anforderungen, Ansprüche oder Erwartungen ein, die beachtet werden sollten (zum Beispiel: Mitarbeiter, Führungskräfte, Eigentümer, Kunden, Betriebsrat, Gewerkschaften, Lieferanten).
• Akteure nehmen Rollen ein: Im Veränderungsprozess direkt aktive Personen können unterschiedliche Rollen einnehmen und Aufgaben übernehmen. Die Führungskräfte können wichtige Rollen auch gezielt mit einzelnen Personen besetzen und im Sinne der Veränderung nutzen.
• Akteure haben Einstellungen: Alle Mitarbeiter können in Gruppen unterteilt werden, je nach ihrer Betroffenheit und Einstellung zur Veränderung (zum Beispiel: aktive Unterstützer, Mitläufer, Gleichgültige, Skeptiker oder fundamentale Ablehner).

Es muss geklärt werden, welche Rollen im Veränderungsprozess wichtig sind. Denn zum einen kann eine Rolle durch einzelne Personen zielgerichtet besetzt und instrumentalisiert werden, zum anderen nehmen die Betroffenen zwangsläufig eine Rolle ein. Mögliche Rollen können sein:

• Strategen und Planer: Sie entwickeln geeignete Lösungen für das Projekt und begleiten es planerisch und konzeptionell.
• Change-Manager: Sie leiten das Change-Projekt. Dabei sorgen sie dafür, dass die Interessen der Betroffenen beachtet werden, und sie holen alle ins Boot. Sie müssen die einzelnen Maßnahmen (Arbeitspakete) durchführen und umsetzen.
• Promotoren: Sie setzen durch ihre Macht, ihr Wissen oder ihren Status die Vorhaben durch und unterstützen den Change-Manager. Sie können mit ihrer Macht das Projekt aber auch behindern oder in eine unerwünschte Richtung lenken.
• Multiplikatoren: Sie sind Vorbilder für den Wandel und Werber für das Projekt. Im Unternehmen gibt es Enthusiasten, die vom Projekt, dem Thema und den Maßnahmen begeistert sind. Oder Scouts, die das Projekt begleiten und Rahmenbedingungen, Umfelder und deren Entwicklung im Blick haben.
• Opponenten: Sie bringen Einwände und sind skeptisch, weil sie auf die Nachteile für die Betroffenen schauen; sie müssen sachliche Lösungen für die kritischen Aspekte vorschlagen.

Unabhängig vom Rang und von den Aufgaben im Change-Management gibt es einige Mitarbeiter, die aufgrund ihres informellen Status oder ihrer Persönlichkeit für das Change-Projekt entscheidend sein können. Das sind „Spezialkräfte“ oder „informelle Leader“, die Folgendes leisten:

• Stolz-Macher: Sie vermitteln den Betroffenen, dass diese stolz sein können auf ihre Leistungen, ihre Arbeit und ihre Rolle im Wandel. Diese Mitarbeiter fühlen sich dadurch wohler im Unternehmen und bei ihrer Arbeit. Sie sind bereit, Grenzen zu überschreiten.
• Zuverlässige Schlüsselspieler: Sie nehmen im Change-Projekt eine Aufgabe wahr, auf die es besonders ankommt. Sie stehen für die Kultur und für die Werte des Unternehmens. Deshalb wenden sich die Mitarbeiter an diese Schlüsselspieler, wenn sie unsicher sind und wissen wollen, was passiert.
• Botschafter des Wandels und der Unternehmenskultur: Sie gehen beispielhaft voran und zeigen den Beschäftigten, was im Change-Projekt wichtig ist. Sie sind die Vorbilder und kommunizieren die neuen Symbole, Werte, Prozesse und Verhaltensweisen.

Diese Rollen sind bei einem erfolgreichen Change-Projekt mit Schlüsselpersonen oder Persönlichkeiten besetzt, die konstruktiv zusammenwirken.

Damit Veränderungsprozesse nicht scheitern oder versanden, spielt die Personalentwicklung und die Qualifizierung der Mitarbeiter eine ganz entscheidende Rolle. Denn damit werden viele Ängste abgebaut, die daraus resultieren, dass Mitarbeiter ihre neuen Rollen nicht kennen und nicht wissen, ob sie ihnen gewachsen sind. Welche Formen der Personalentwicklung und Qualifizierung notwendig sind, hängt von den Akzenten der Veränderung ab. Die geplanten Maßnahmen legen fest, welche Kompetenzen geschult werden müssen. Wichtig dabei ist:

• Personalentwicklung und Qualifizierung von Beginn an als wichtigen Baustein des Wandels einbeziehen und entsprechend kommunizieren;
• Notwendige Qualifizierungsmaßnahmen beteiligungsorientiert identifizieren und planen;
• Maßnahmen zeitnah durchführen;
• Maßnahmen durchführen, die auf der Sach- und Fachebene ansetzen und helfen, neue Aufgaben und Rollen kompetent auszufüllen;
• Maßnahmen durchführen, die auf der methodischen Ebene ansetzen und Sinn und Zweck der Veränderung vermitteln, soziale und kommunikative Kompetenzen verbessern sowie prozessorientiertes Denken fördern.

Wenn es einem Unternehmen gelingt, solche Prozesse der Kompetenzentwicklung und des Lernens dauerhaft zu implementieren und dafür die geeigneten Methoden und Werkzeuge zu nutzen, ist das ebenfalls ein wichtiger Baustein für das „Lernende Unternehmen“.

Die Unternehmensleitung muss für ihre Veränderungen im Unternehmen werben, um alle wichtigen Mitarbeiter für sich und das neue Programm zu gewinnen. Für solche internen Marketing-Maßnahmen gibt es eine Reihe von Instrumenten, wie sie auch bei der Strategiekommunikation eingesetzt werden.

Wichtigste Maßnahme ist die Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter in den Veränderungsprozess, wie sie bereits beschrieben wurde. Darüber hinaus zeigt Abbildung 3 weitere mögliche Methoden und Instrumente aus dem Bereich der Strategiekommunikation auf, die auch für Change-Management eingesetzt werden können.

In der Praxis hat es sich als hilfreich erwiesen, andere Unternehmen zum Vergleich heranzuziehen, die bereits einen ähnlichen Veränderungsprozess erfolgreich durchlaufen haben. Sie können als das „leuchtende Vorbild“ dienen, geben Orientierung und zeigen in einzelnen Bereichen auch Lösungswege auf. Allerdings können Vorreiterbeispiele auch negativ wirken, wenn die Lösungen nicht für das eigene Unternehmen passen oder wenn zu sehr auf das Vorbild abgehoben wird, ohne die eigenen Leistungen zu würdigen; das kann demotivierend sein.