MitarbeiterbindungWertvolle Mitarbeiter erkennen und im Unternehmen halten

Führungskräfte bewerten regelmäßig die Leistung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mithilfe von Führungsinstrumenten wie Zielvereinbarungen oder Mitarbeitergesprächen. Auf der Grundlage dieser Bewertung lassen sich gute und weniger gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterscheiden. Sie werden dem entsprechend in drei Klassen eingeteilt: A, B und C. Für diese Einteilung können neben der Arbeitsleistung auch Verhaltensweisen wie Engagement, Interesse oder Leistungsbereitschaft beurteilt werden.

Mit diesem Klassifizierungsmodell nach der ABC-Methode können gute und wichtige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter systematisch erkannt werden, die mit Maßnahmen der Mitarbeiterbindung im Unternehmen gehalten werden sollen. Die ABC-Methode ähnelt dem Einschätzen des Kundenwerts, wonach je nach Umsatz, Gewinn und Kundenloyalität zwischen A-, B- und C-Kunden unterschieden wird.

Die ABC-Methode differenziert drei Mitarbeiter-Gruppen nach folgenden Leistungsklassen:

A-Mitarbeiter

Sie ziehen den „Karren“: Dieser Mitarbeiter-Typ übertrifft seine Ziele, zeigt starke Eigeninitiative und engagiert sich überdurchschnittlich.

B-Mitarbeiter

Sie laufen neben dem „Karren“ her: Dieser Mitarbeiter-Typ erledigt seine Aufgaben routiniert, macht keine Überstunden und fällt weder positiv noch negativ auf.

C-Mitarbeiter

Sie sitzen auf dem „Karren“ und lassen sich ziehen: Dieser Mitarbeiter-Typ identifiziert sich nicht mit der Firmenphilosophie, hält andere von ihrer Arbeit ab und hat „innerlich gekündigt“.

Unterschiedliche Untersuchungen kommen zu einem tendenziell ähnlichen Anteil der verschiedenen Mitarbeiter-Gruppen an der Zahl der Beschäftigten insgesamt. Eine bekannte Regel stellte der amerikanische „Manager des Jahrhunderts“, Jack Welch, auf. Nach seinem 20:70:10-Ansatz gehören 20 Prozent zu den A-Mitarbeitern. In einigen Unternehmen werden sie Top-Performer oder High-Potentials genannt. Die Mehrheit besteht aus B-Mitarbeitern, die je nach Kompetenz, Aufgabengebiet und Leistungsbereitschaft gefördert werden sollten. Die restlichen 10 Prozent der Mitarbeiter sind C-Mitarbeiter, die nach Jack Welch selbst dann zu teuer seien, wenn sie umsonst arbeiten würden.

Situation der Mitarbeiter beachten

Eine Zuordnung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die drei Gruppen muss vorsichtig erfolgen, da es unterschiedliche Gründe für die Einordnung geben kann. Zum Beispiel private Gründe oder gesundheitliche Probleme. Außerdem können das Team und das Verhältnis zum Vorgesetzten sowie eine ungeeignete Position oder falsche Aufgabenzuordnung Ursachen für die (mangelnde) Leistung eines Mitarbeiters sein. Eine Zuordnung nach der ABC-Methode sollte also regelmäßig überdacht und neu vorgenommen werden.

Keine Klassifizierung des Menschen nach gut oder schlecht

Die Zuordnung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters erfolgt nur nach Leistung und Verhalten aus Sicht des Unternehmens. Sie ist keine Klassifizierung nach guten oder schlechten Menschen. Durch unterschiedliche Priorisierung aufgrund verschiedener Wertesysteme stehen Beruf, Arbeit und Karriere bei jeder Person an anderer Stelle. Die Gewichtung sagt nichts über menschliche Qualitäten oder Charaktereigenschaften aus.

Wer seine Beschäftigten den verschiedenen Gruppen zuordnet, sollte beachten, dass A-, B- und C-Mitarbeiter auf allen Ebenen und Gehaltsklassen zu finden sind. Eine A-Mitarbeiterin auf unterer Führungsebene kann für das Unternehmen wertvoller sein als eine B-Führungskraft. Außerdem ist zu beachten: Wer zu den besten Mitarbeitern gehört, unterscheidet sich je nach Bedarf und Anforderung des entsprechenden Unternehmens. Größe, Branche und Marktposition spielen dabei eine Rolle. Daher sollten Unternehmen folgende Fragen klären, bevor sie eine Einteilung vornehmen:

• Welche Mitarbeiter leisten besonders viel und haben darüber hinaus Potenzial für weitergehende Aufgaben?
• Welche Funktionen und Prozesse sind erfolgskritisch für das Unternehmen?
• In welchen Prozessen findet die größte Wertschöpfung statt?
• Wo werden die Dienstleistungen und Produkte von morgen entwickelt, die im Wettbewerb entscheidend sein werden?
• Was sind demnach die Schlüsselpositionen im Unternehmen?
• Wer füllt diese Schlüsselpositionen aus?

Einige Indikatoren ermöglichen Rückschlüsse auf die Loyalität und die emotionale Bindung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin an diesen Schlüsselpositionen. Hierzu gehören zum Beispiel:

• die Beteiligung in Workshops und Diskussionsrunden
• die Teilnahme an Projekten und Fortbildungen
• das Verfolgen von Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens
• das Interesse an Kunden, Reaktion bei Beschwerden oder Kundenwünschen
• die Zahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge
• die Zahl der geleisteten Überstunden
• die Fehlerquote
• die Zahl der Mitarbeiterbeschwerden
• Ausfallzeiten durch Krankheit

Aus ethischer Sicht kann man die einfache Klassifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hinterfragen und kritisch beurteilen. Allerdings gibt es durchaus Argumente, die sowohl aus Sicht des Unternehmens wie auch aus Sicht des Teams und des einzelnen Mitarbeiters für eine solche Bewertung und Zuordnung sprechen. Personalexperten verweisen dazu auf folgende Aspekte:

• Auch Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche beinhalten eine Wertung der Mitarbeiterleistung, wobei nicht der Mensch insgesamt, sondern seine Leistung und sein Verhalten am Arbeitsplatz im Vordergrund stehen.
• Mit einem solchen System werden die für das Unternehmen wertvollen Mitarbeiter belohnt, während Wichtigtuer und solche Teammitglieder, die auf Kosten der anderen nichts tun, entlarvt werden.
• Führungskräfte und Unternehmen können auf die Gründe für das jeweilige Leistungsverhalten eingehen. Diese müssen nicht beruflich bedingt oder arbeitsplatzbezogen sein; sie können zum Beispiel auch im privaten Umfeld liegen.
• Der Unterschied zwischen „Nicht-Können“ und „Nicht-Wollen“ in der Leistungsbewertung ist in diesem Modell ein wichtiges Kriterium für eine möglichst faire Beurteilung.