Assessment-CenterZielsetzung für Assessments und Personalbeurteilung

Bevor Sie die passende Kandidatin oder den Kandidaten für eine freie Stelle finden und bevor Sie eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter zur langfristigen Personalentwicklung auswählen, müssen Sie wissen, wofür Sie diese Person brauchen und was Sie damit erreichen wollen. Klären Sie Ziel und Zweck des Verfahrens zur Personalauswahl mit folgender Vorgehensweise.

Mit Zielen zur Personalauswahl den Prozess transparent machen

Je wichtiger die zu besetzende Position in Ihrem Unternehmen ist, je aufwendiger Suche, Auswahl und Einarbeitung eines passenden Bewerbers sind und je kritischer es ist, wenn die ausgewählte Person für die Aufgaben in Ihrem Unternehmen doch nicht geeignet ist, umso wichtiger ist ein zuverlässiges Auswahlverfahren. Im idealen Fall gewährleistet das Auswahlverfahren, dass die Person, die eine freie Stelle bekommt, diese dann optimal ausfüllt und alle damit verbundenen Aufgaben perfekt erledigt – jetzt und in absehbarer Zukunft. Erstes Ziel ist demnach, die beste Bewerberin oder den besten Bewerber für eine Stelle zu identifizieren.

Hinzu kommt seit ein paar Jahren die zunehmende Verrechtlichung solcher Personalauswahlprozesse. Vor dem Hintergrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) werden immer wieder Gerichtsprozesse geführt, weil Bewerber reklamieren, sie seien aufgrund von Ethnie, Weltanschauung, Geschlecht, Alter oder anderen im Gesetz genannten Gründen abgelehnt worden.

Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, auch Antidiskriminierungsgesetz genannt, trat 2006 in Kraft. Unternehmen sollen im Rahmen der Personalbewertung oder Personalauswahl sicherstellen, dass keine einzelne Person benachteiligt wird, wenn es um die Merkmale geht, die in § 1 des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) benannt sind. Demnach darf niemand benachteiligt werden „… aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität“. Mögliche Benachteiligungen sind zu verhindern oder zu beseitigen. Das betrifft insbesondere die Auswahl von internen oder externen Bewerberinnen oder Bewerbern auf eine freie Stelle.

Genauso ist ein strukturiertes und nachvollziehbares Verfahren für die Personalentwicklung von Vorteil. Denn damit wird klar, und es wird begründet, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine besondere Qualifizierung, mehr Verantwortung und mehr Befugnisse erhalten, als andere Kolleginnen und Kollegen. Das Unternehmen kann in diesen Fällen seine Entscheidung begründen.

Zwecke und Ziele der Personalauswahlverfahren

Welches Verfahren Sie auch immer nutzen, immer sind die jeweiligen Ziele notwendiger Ausgangspunkt Ihrer Arbeit. Diese Ziele können bis in einzelne Aufgaben des Arbeitsvertrages reichen, aber auf einer übergeordneten Ebene sind zunächst allgemeine Ziele anzuvisieren. Sie verfolgen mindestens einen der folgenden Zwecke:

  • Personalauswahl: Stellenbewerber auswählen
  • Personalentwicklung vorbereiten: Pool von Führungspersönlichkeiten schaffen; das Entwicklungsmanagement sichern
  • Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild hinsichtlich des zu Prüfenden
  • Standortbestimmung für das Selbstmanagement

Sie sichern dabei:

  • eine Bewertung der Person unabhängig von Rasse, ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter oder sexueller Identität (Anforderungen des AGG)
  • eine ganzheitliche Betrachtung und eine spezifische, auf die Situation orientierte Prüfung
  • die hinreichende Erfassung von physischen, psychischen und anderer Merkmale, die für eine ins Auge gefasste Tätigkeit benötigt werden
  • die Chancengleichheit und Gerechtigkeit gegenüber allen Beteiligten

Ihr Ziel ist der Erwerb eines begründeten Bildes des Bewerbers über:

  • seine Expertise (Wissen, Fertigkeiten)
  • seine Kompetenz (Potenzial für neues Wissen, neue Fertigkeiten)
  • seine Motivation zur Übernahme der geplanten Tätigkeiten
  • seine Lernwilligkeit und Lernfähigkeit
  • seine Kommunikationsfähigkeit
  • seine Stress- und Konfliktfähigkeit

Beispiele für Ziele und Bewertungskriterien

Natürlich können diese allgemeinen Ziele nur eine Richtschnur für Ihren eigenen Zielekatalog sein. Und natürlich wird sich Ihr Zielekatalog an den Aufgaben orientieren, die bei Ihnen mit der zu besetzenden Stelle zu erfüllen sind. In der folgenden Tabelle 2 finden Sie – allerdings wiederum verallgemeinerte – Ziele und Bewertungskriterien aus drei ganz unterschiedlichen Beispielbereichen. Die Kriterien für US-Agenten stammt aus dem Jahr 1947; sie sollen zeigen, dass Anforderungen und Bewertungskriterien möglichst gut zur speziellen Aufgabenstellung und Stelle passen sollten und dass sie zeitgebunden sind.

 

Tabelle 2: Ziele und Kriterien zur Personalauswahl
Praxis

Erarbeiten Sie die Ziele sowie Rahmenbedingungen für die Auswahl der richtigen Bewerberinnen und Bewerber. Stellen Sie dazu zunächst allgemeine Ziele oder Oberziele zusammen. Prüfen Sie dann auf dieser Grundlage, welche Detailziele für Ihren Auswahlprozess und für die Beurteilung der Bewerber besonders wichtig sind. Orientieren Sie sich an den allgemeinen Vorgaben aus dieser Vorlage:

Erstellen Sie dann mit dieser Vorlage Ihren Zielekatalog.

Sie können in dieser Vorlage die Anforderungen an Ihren Bewerber anhand einer Vier-Punkte-Skala priorisieren, da nicht alle Ziele im gleichen Ausmaß nötig sein werden. Außerdem können Sie für einzelne Bewerberinnen und Bewerber in der Vorlage vermerken, inwieweit diese die Ziele und Bewertungskriterien erfüllen. Damit können Sie die einzelnen Bewerberinnen und Bewerber vergleichen, und Sie dokumentieren und protokollieren Ihre Überlegungen und Entscheidungen.

Im nächsten Abschnitt werden mehrere mögliche Instrumente und Methoden vorgestellt, wie sie bei Assessment-Centern eingesetzt werden. Sie sollen dazu beitragen, die hier formulierten Ziele und Zwecke zu erreichen.

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