Die ersten 100 Tage als neue FührungskraftDie neue Position als Führungskraft strategisch angehen

Ihre neue Position als Führungskraft sollten Sie von der Vorstellung im Team und Kollegenkreis bis zu den ersten Ergebnissen und Erfolgen strategisch angehen. Was Sie dabei beachten müssen, lesen Sie in diesem Abschnitt.

Den Führungswechsel ankündigen

Wenn ein Führungswechsel bevorsteht, sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das frühzeitig von ihrem Unternehmen – nicht über den Flurfunk oder aus der Zeitung – erfahren. Die Geschäfts- oder Bereichsleitung erklärt, warum sie sich für Sie als neue Führungskraft entschieden hat und warum Sie eine gute Wahl sind. So haben eventuelle Spekulationen über die Gründe für Ihren Aufstieg wenig Erfolgschancen.

Wie ein Wechsel kommuniziert wird, hängt von der Betriebsgröße oder der Abteilungsgröße und der Anzahl der unterstellten Beschäftigten ab. In kleineren Betrieben kann die ehemalige Führungskraft den Einstieg der Nachfolgerin oder des Nachfolgers im Team ankündigen. Bestenfalls wird die Entscheidung frühzeitig und mehrmals angekündigt, zum Beispiel bei einer Versammlung des Betriebsrats oder der Abteilung, durch Aushänge am Schwarzen Brett, im Intranet oder in der Mitarbeiterzeitschrift. Vergewissern Sie sich vor Stellenantritt, durch wen und wo Sie vorgestellt werden. Versorgen Sie diese Personen entsprechend mit den Informationen, die Sie gerne verbreitet sehen möchten.

Sich als neue Führungskraft vorstellen

Zu Beginn der neuen Tätigkeit sollten Sie sich als neue Führungskraft vorstellen. In einer Antrittsrede bieten Sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung. Beantworten Sie dabei folgende Fragen:

  • Warum haben Sie diese Führungsposition übernommen?
  • Was finden Sie an dieser Position spannend und herausfordernd?
  • Was erwarten Sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
  • Was können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihnen erwarten?
  • Wie beschreiben Sie Ihren eigenen Führungsstil?
  • Wie werden Sie Entscheidungen treffen?
  • Welche Hilfe und Unterstützung wünschen Sie sich von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
  • Welche Hilfe und Unterstützung können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihnen erwarten?
  • Wie stellen Sie sich die Zusammenarbeit vor?

Fünf bis 15 Minuten sind als Redezeit für die Antrittsrede üblich und ausreichend. Nachdem Sie sich als Führungskraft Ihrem Team vorgestellt haben, können sich in kleineren Unternehmen und kleineren Teams auch die Beschäftigten selbst kurz vorstellen.

Tipp: Antrittsrede als Führungskraft

Was eine Antrittsrede als neue Führungskraft ausmacht, worüber Sie sprechen sollten und wo Fettnäpfchen lauern, lesen Sie im Beitrag Antrittsrede als Führungskraft.

Als Führungskraft eine Strategie für die ersten Wochen entwickeln

Jedes Unternehmen zeichnet sich durch seine organisatorische Situation aus; durch Größe, Struktur, Prozesse, Regeln, Werte und Kultur. Handelt es sich in Ihrem Fall um ein Start-Up mit weniger routinierten Abläufen, wo innovative Methoden und Ideen willkommen sind? Oder haben Sie eine Führungsposition in einem traditionellen Familienunternehmen übernommen, das seinen Erfolg über Jahre hinweg aufrechterhalten hat und fortsetzen will?

Befassen Sie sich mit der Situation des Unternehmens, um Ihren Platz darin zu finden und Ihr Verhalten und die ersten Aktionen entsprechend anzupassen.

Das Unternehmen ist ein Start-Up

In einem Start-Up haben sich Strukturen und Prozesse meist noch nicht gefestigt. Die Beschäftigten handeln wenig routiniert, die verfügbaren Ressourcen sind oft begrenzt. Als neue Führungskraft haben Sie viel Gestaltungsspielraum, um neue Strukturen und Methoden rasch einzuführen. Sie müssen nicht viel Überzeugungsarbeit leisten, da Sie mit weniger Ablehnung gegenüber Neuem in einem Start-Up rechnen können. Oft wird erwartet, dass Sie schnell und flexibel sind, dass Formalitäten eine geringe Bedeutung haben, Start-up-Werte und Kultur wichtig sind und Status wenig zählt. Ihre Entscheidungen sind in diesem Umfeld oft risikoreich.

Das Unternehmen ist in einer Krise oder einem Change-Prozess

Befindet sich das Unternehmen in einer Krise oder in einem Change-Prozess, müssen Sie sich einen sehr guten Überblick über das Unternehmen verschaffen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen oft neu motiviert werden, da viele Veränderungen anstehen. Wichtige und schwierige Entscheidungen sind möglichst schnell zu treffen. Das betrifft Personalentscheidungen, aber auch das Infragestellen von etablierten Strategien. Sie müssen viel Überzeugungsarbeit leisten und Ihre Entscheidungen so kommunizieren, dass Sie weder demotivieren noch missverstanden werden können. Wichtig sind kleine Erfolge und dass Sie diese wirksam kommunizieren und feiern.

Das Unternehmen ist am Markt etabliert

Knüpfen Sie an die Erfolge Ihres Vorgängers in einem am Markt bestehenden Unternehmen an, sollten Sie sich zunächst defensiv verhalten. Versuchen Sie nicht, alles im Hauruckverfahren umzukrempeln. Das kann den Erfolg gefährden und provoziert Ablehnung vonseiten der Beschäftigten. Hier geht darum, das Bestehende, das sinnvoll ist und zum Erfolg führte, zu bewahren. Neues gilt es vorsichtig und wenn möglich zusammen mit den Betroffenen und Verantwortlichen anzupacken. In jedem Fall erst dann, wenn Sie als neue Führungskraft das Unternehmen besser kennengelernt haben und angekommen sind.

Eigene Ziele als neue Führungskraft setzen

Wer ein Ziel verfolgt, setzt seine Prioritäten im Arbeitsalltag entsprechend. Ziele können zum Beispiel die Umsatzsteigerung oder die Verbesserung der Qualität eines Produkts sein. Rechnen Sie damit, dass Ihre Ziele „von oben“ festgelegt werden. Dann sollten Sie entsprechend mit Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten besprechen:

  • Was genau wird von Ihnen erwartet?
  • Wie lauten die Zielvorgaben konkret?
  • Wie lassen sich die Ziele operationalisieren und messen?
  • Welche Zwischenziele müssen, welche sollen erreicht werden?

Werden die Ziele nicht vorgegeben, helfen folgende Fragen bei der Zieldefinition:

  • Was möchte ich dem neuen Unternehmen insgesamt hinterlassen?
  • An was sollen sich die Menschen einmal erinnern?
  • Welche Probleme hat das Unternehmen (bisher noch nicht gelöst)?

Finden Sie so heraus, welche Ziele Sie langfristig erreichen möchten und brechen Sie diese in Zwischenziele herunter. Kommunizieren Sie die Ziele auch in Ihrem Team.

Doch Vorsicht: Haben Ihre Vorgänger schon früher ein hartnäckiges Problem nicht lösen können, dann sollten Sie das Problem keinesfalls in den ersten Monaten angehen. Denn dieses Problem scheint komplex und in der Anfangszeit nicht überschaubar zu sein. Sie werden bei diesem Thema sehr wahrscheinlich keinen schnellen Erfolg vorweisen können – und manches kritische Vorurteil Ihrer Person gegenüber vielleicht bestätigen.

Tipp: Wie Sie Ziele setzen, vereinbaren und kommunizieren

Lesen Sie im Handbuch-Kapitel zu SMARTen Zielen, wie Sie Ziele am besten formulieren, damit diese für alle verständlich, nachvollziehbar und um besser zu erreichen sind.

Wie Sie Ihre eigenen Ziele und die Ziele des Unternehmens in Ziele für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übertragen und in einem Zielvereinbarungsgespräch besprechen, erfahren Sie im Handbuch-Kapitel Zielvereinbarungen.

Im Handbuch-Kapitel zur Strategiekommunikation erfahren Sie, welche Methoden und Werkzeuge der Kommunikation Sie nutzen können, damit Ziele und Strategien von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen verstanden, positiv bewertet und im Alltag umgesetzt werden.

Kontakte im Unternehmen aufbauen und Beziehungen pflegen

Als Führungskraft wird Ihre Leistung an der Ihres Teams bemessen. Als Führungskraft geben Sie Ihrem Team die vorher besprochenen Ziele vor, planen und steuern die Umsetzung und messen schließlich die Zielerreichung. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind dabei Ihre wichtigsten Ressourcen. Bauen Sie Vertrauen als Basis Ihrer Zusammenarbeit auf. Das heißt: Schaffen Sie eine gute Arbeitsatmosphäre, indem Sie offen für Vorschläge sind, konstruktiv mit Fehlern umgehen und nichts versprechen, was Sie nicht halten können.

Suchen Sie früh den Kontakt zu Ihren Teammitgliedern oder Untergebenen. Nehmen Sie sich die Zeit für Vier-Augen-Gespräche mit den einzelnen Teammitgliedern:

  • Fragen Sie nach deren Erwartungen und den bisherigen Aufgaben.
  • Hören Sie dabei gut zu.
  • Sammeln Sie alle Informationen, ohne zu bewerten.
  • Machen Sie dann Ihre Haltung klar und sagen Sie, was Ihnen wichtig ist.
  • Versichern Sie, dass Sie auch in Zukunft an der Meinung Ihres Gesprächspartners interessiert sind.

Bauen Sie Ihre Beziehungen nicht nur zu Ihren eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf. Finden Sie auch heraus, welche weiteren Beziehungen und Netzwerke im Unternehmen wichtig sind. Solche Schlüsselbeziehungen können Sie zu Personen aus anderen Abteilungen aufbauen, die wichtige Entscheidungen treffen, zu Mitgliedern des Betriebsrats, zu besonderen Schlüsselkunden oder zu Kollegen der gleichen Hierarchiestufe. Hinweise darauf können Sie zum Beispiel in den Vier-Augen-Gespräche mit Ihren Teammitgliedern erhalten oder von Ihrem Vorgänger. Diese Schlüsselbeziehungen tragen zur besseren Akzeptanz Ihrer Person im Unternehmen bei und helfen, erste Erfolge zu erzielen. Beachten Sie dabei, dass der Aufbau von Beziehungen Zeit und Geduld benötigt.

Symbole und Rituale in der neuen Führungsposition

Symbole und Rituale der neuen Führungskraft sagen etwas über die Person aus. Bewusst oder unbewusst werden sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern interpretiert:

  • Wie gestaltet die neue Führungskraft zum Beispiel ihren Arbeitsplatz?
  • Wird der Arbeitsplatz unverändert vom Vorgänger übernommen?
  • Steht die Tür zum Büro allen offen?
  • Wie und wo sitzt die neue Führungskraft während einer Besprechung?
  • Ist sie fähig, sich selbst einen Kaffee zu holen?
  • Wo und mit wem geht sie essen?
  • Führt sie neue Rituale wie zum Beispiel ein regelmäßiges gemeinsames Mitarbeiter-Frühstück oder einen Jour fixe ein?

Symbole und Rituale unterstreichen Führungshaltung und Führungshandlungen, sie wirken immer nach außen. Gerade in der Anfangszeit werden sie kritisch beäugt. Machen Sie sich die Symbolik Ihrer Handlungen bewusst und fragen Sie sich: Wie möchte ich wahrgenommen werden? Welche Botschaften möchte ich senden? Vergewisserns Sie sich auch, ob Ihre Botschaften richtig gedeutet werden.

Praxis

Sich als Führungskraft vorstellen

Bereiten Sie eine Antrittsrede von fünf bis 15 Minuten Dauer vor. Verfolgen Sie dabei folgende Ziele:

  • sich als Person vorstellen
  • Erfahrung und Kompetenzen vorstellen
  • Vertrauen für die neue Situation schaffen
  • Vorbehalte und Vorurteile ausräumen
  • Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Ihren Führungsstil und die Ziele vorbereiten
  • Vorstellung von der künftigen Zusammenarbeit vermitteln

Situation des Unternehmens analysieren und Organisationsabläufe durchschauen

Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Situation des Unternehmens, die Abteilung und Ihr Team:

  • Wie lautet das Unternehmensleitbild?
  • Wofür steht das Unternehmen (Selbstverständnis), was will das Unternehmen erreichen (Mission und Ziele) und wie will das Unternehmen seine Ziele erreichen (Strategie)?
  • Falls das Unternehmen Grundsätze der Zusammenarbeit und der Führung festgelegt hat – wie lauten diese? Wie werden sie kommuniziert? Inwieweit werden sie eingehalten?
  • Wie werden Meetings im Sinne von Produktivität, Ergebnis und Terminierung gestaltet?
  • Welche Vereinbarungen und „ungeschriebenen Regeln“ gibt es bezüglich Arbeitszeit, Dienstreisen, Weiterbildung, Home Office etc.?
  • Wie wird mit Problemen und Konflikten im Unternehmen umgegangen?

Nutzen Sie für Ihre Analyse die folgenden Vorlagen.

Ziele festlegen und Aufgaben priorisieren

  • Setzen Sie sich eigene Ziele, indem Sie überlegen: Was möchte ich dem Unternehmen hinterlassen?
  • Und für Ziele, die „von oben“ vorgegeben werden: Besprechen Sie die Ziele mit den verantwortlichen Vorgesetzten und brechen Sie sie auf Zwischenziele herunter.
  • Gewichten Sie Ihre Aufgaben entsprechend Ihrer Ziele: Welche Aufgaben sind wichtig und dringend zu erledigen? Welche Aufgaben sind wichtig und können delegiert werden? Was ist wichtig, aber nicht dringend zu erledigen?

Nutzen Sie für Ihre Ziel- und Aufgabenplanung die folgenden Vorlagen.

Vier-Augen-Gesprächen mit Teammitgliedern führen

Lernen Sie Ihr Team besser kennen. Sammeln Sie alle Informationen, ohne diese zu bewerten. Ihr Ziel: Ein umfassendes Bild von Ihrem Team, der Aufgabenverteilung, den Herausforderungen und Schlüsselpersonen bekommen. Zielen Sie Ihre Fragen auf folgende Aspekte ab:

  • Wer ist für welche Aufgaben zuständig und verantwortlich?
  • Welche Herausforderungen wurden bisher trotz großer Anstrengung nicht bewältigt? Welche Anstrengungen wurden dafür bisher unternommen?
  • Wie wird im Team kommuniziert und zusammengearbeitet?
  • Wer engagiert sich wie im Team?
  • Was erwartet das Team von seiner Führungskraft, der Zusammenarbeit, dem Unternehmen?
  • Wo liegen die Stärken, wo die Schwächen des Teams oder der Abteilung?

Symbole und Rituale im Unternehmen und im Team bewusstmachen

Machen Sie sich die Symbolik Ihrer Handlungen bewusst: Wie möchten Sie wahrgenommen werden, welche Botschaften möchten Sie senden? Schauen Sie sich dazu Ihre Symbole und Rituale an. Zum Beispiel:

  • Büro: Wie ist es ausgestattet? Steht die Tür allen offen? Wie ist es erreichbar? Ist es unverändert geblieben?
  • Statussymbole: Welcher Dienstwagen wurde ausgewählt? Welche Statussymbole wie Armbanduhr oder Schmuck sind nach außen sichtbar?
  • Rituale: Wie und mit wem verbringen Sie Ihre Pausen? Welches Ritual ist für Sie und Ihr Team wichtig? Welche Feste und Feiern sollen künftig ihren Platz im Unternehmensalltag finden?

Teamarbeit planen

Planen Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem neuen Team Schritt für Schritt.

  • Klären Sie den Zweck der Teamarbeit.
  • Geben Sie klare Ziele vor.
  • Beschreiben Sie Aufgaben und Prozesse.
  • Prüfen Sie die Ausstattung des Teams mit Ressourcen.
  • Bennen Sie gegebenenfalls eine Stellvertretung oder eine Gruppenleitung.
  • Legen Sie die Spielregeln für die Zusammenarbeit fest.

Nutzen Sie für diese Aufgabe die folgende Vorlage.

Im Handbuch-Kapitel zur Teamarbeit finden Sie alle Schritte ausführlich erläutert. Darin geht es auch um die Frage, wie Sie Konflikte im Team lösen.