EntscheidungsfindungEntscheidungstechnik und Entscheidungsverfahren nutzen

Entscheidungen fallen auf der Grundlage von Informationen. Diese müssen so aufbereitet und dargestellt werden, dass sichtbar wird, welche Folgen und Konsequenzen eine Entscheidung hat. Entscheidungstechniken und dabei eingesetzte Methoden und Werkzeuge sollen bei der Analyse und Bewertung der Informationen helfen. Hier finden Sie einige praktische Beispiele.

Zielbeiträge der Handlungsalternativen sichtbar machen

Mit der Beschreibung der Entscheidungssituation benennen Sie Ziele und Rahmenbedingungen, die für eine gute Entscheidung wichtig sind. Mit den Lösungen und Handlungsalternativen zeigen Sie die Möglichkeiten, unter denen der Entscheider auswählen und für oder gegen die er sich entscheiden kann. Nun müssen Sie im nächsten Schritt mögliche Folgen, Konsequenzen oder Ergebnisse aufzeigen, die eine einzelne Handlungsalternative hat, wenn es darum geht, die Ziele und Ergebnisse zu erreichen und die Rahmenbedingungen zu beachten.

Sie arbeiten diese möglichen Folgen, Konsequenzen und Ergebnisse, zu denen die Wahl für eine Handlungsalternative führen kann, möglichst nachvollziehbar, verständlich, plausibel, begründet und belegt heraus. Dazu müssen Sie Informationen zusammenstellen, die Entscheider bewerten können. Diese Darstellung soll Ihnen oder anderen Entscheidern helfen, die richtige Entscheidung zu treffen im Sinne von: diese Auswahl trägt am besten zur Zielerreichung bei.

Methoden und Werkzeuge als Entscheidungstechniken

Dabei gibt es eine Fülle von Methoden und Werkzeugen, die Ihnen helfen, die Informationen so zusammenzustellen, auszuwerten und darzustellen, dass die Entscheider in der Lage sind, die Folgen und Konsequenzen zu bewerten. Diese Entscheidungstechniken haben alle den Zweck, Transparenz in die Entscheidungssituation zu bringen und sichtbar zu machen, welche Alternative vor dem Hintergrund der Ziele und Bewertungskriterien die beste wäre. Sie helfen, die Unsicherheit beim Entscheider zu verringern.

Welche Entscheidungstechniken, Methoden und Werkzeuge sich am besten eignen, ergibt sich vor allem aus:

  • Worüber soll entschieden werden?
  • Welche Ziele spielen die wichtigste Rolle?
  • Welche Bewertungskriterien sind deshalb zu beachten und zu bewerten?
  • Was sind die wichtigen Rahmenbedingungen?
  • Wer sind die Entscheider?
  • Welche Interessen haben weitere Stakeholder?
  • Wie komplex ist die Entscheidung?
  • Wie weitreichend sind die Entscheidung und die damit verbundenen Folgen? (Zeithorizont, Risiko- oder Chancenpotenzial)
  • Welche Art von Lösungen gibt es?
  • Welche Informationen liegen vor?

Vor diesem Hintergrund werden in der Unternehmenspraxis meistens die folgenden Entscheidungstechniken, Methoden und Werkzeuge eingesetzt – einzeln oder in Kombination, um verschiedene Aspekte der Entscheidungsfolgen besser sichtbar zu machen.

Methoden der Investitionsrechnung

Bei diesen Methoden stehen betriebswirtschaftliche Kalküle im Vordergrund. Dazu gehören Gewinn, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit, Profitabilität oder Produktivität. Die Handlungsalternativen sollen dazu beitragen, diese zu verbessern. Inwieweit dies im Einzelfall gelingt und welche Entscheidung deshalb betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, machen diese Methoden sichtbar:

  • Kostenvergleichsrechnung
  • Gewinnvergleichsrechnung
  • Rentabilitätsrechnung
  • Amortisationsrechnung
  • Cashflow-Rechnungen (mit unterschiedlichen Varianten wie: Kapitalwertermittlung, Net Present Value, Discounted Cashflow oder Economic Value Added)

Dahinter stehen Berechnungsverfahren, die davon ausgehen, dass Kosten (oder Ausgaben und Auszahlungen) auf der einen Seite sowie Umsatz und Erlöse (oder Einnahmen und Einzahlungen) auf der anderen Seite bekannt, berechenbar oder zumindest zuverlässig abschätzbar sind. Wie diese Methoden im Einzelnen funktionieren, ist in den Handbuch-Kapiteln Investitionsrechnung und Methoden zur Bewertung sowie Strategisches Controlling ausführlich beschrieben – mit zahlreichen Excel-Vorlagen, mit denen sich die Bewertungen anhand Ihrer Zahlen durchführen lassen.

Argumentenbilanz

Wenn keine verlässlichen Zahlen zur Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Gewinn, Umsatz oder Kosten vorliegen, dann müssen qualitative Verfahren herangezogen werden, um Handlungsmöglichkeiten und ihre Folgen zu bewerten. Hier geht es darum, Argumente zu finden, die für oder gegen eine Lösung sprechen. Diese Argumente müssen nachvollziehbar und schlüssig sein. Das gelingt, wenn geeignete Belege, also Beispiele, Indikatoren, Kennzahlen oder Expertenerfahrungen dazu angeführt und benannt werden.

Eine einfache Methode für eine entsprechende qualitative Bewertung ist die Argumentenbilanz. Obwohl oder gerade weil sie so einfach anzuwenden ist, kann sie wichtige Erkenntnisse für die Bewertung bringen. Sie zwingt den Anwender dazu, seine wesentlichen Bewertungskriterien zu benennen und sichtbar zu machen – gerade auch für andere Personen. Implizite Bewertungskriterien werden explizit gemacht; so werden subjektive Meinungen sichtbar und zur Diskussion gestellt.

Wie bei einer betriebswirtschaftlichen Bilanz mit Aktiva und Passiva werden für jede Handlungsmöglichkeit, die zur Entscheidung steht, zwei Seiten einander gegenübergestellt: Pro und Contra. Kurz und knapp werden in beiden Spalten die wesentlichen Argumente benannt, die für oder gegen eine Alternative sprechen. Die Argumente sollten explizit Bezug nehmen zu den Zielen und gewünschten Ergebnissen, wie sie mit der Entscheidungssituation herausgearbeitet wurden. Der Nutzer der Argumentenbilanz muss dann selbst entscheiden, welche Argumente er zur Gesamtbewertung der Lösung heranziehen will und welche ihn überzeugen. Er wägt Pro und Contra ab.

Sie sollten möglichst sachlich und neutral alle Argumente für beide Seiten zusammenstellen – und nicht ihre vorgefasste Meinung in die Auswahl und Formulierung der Argumente einfließen lassen. Das ist schwierig. Wenn Sie die Argumentenbilanz im Team erstellen, verringern Sie die Gefahr, dass eine einseitige Sichtweise vorherrscht und sich eine Person mit ihrer Meinung durchsetzt.

SWOT-Analyse

Argumente für oder gegen eine Handlungsalternative können unterschiedliches Gewicht haben. Das entsteht vor allem dadurch, wie zuverlässig sie gelten und wie sicher oder unsicher die entsprechenden Folgen und Ergebnisse eintreten. Diese Differenzierung stellen Sie mit der SWOT-Analyse dar.

Mit der Analyse der Stärken, Schwächen, der Möglichkeiten und Chancen sowie der Gefahren und Risiken beleuchten Sie die Güte der Alternativen in Bezug auf die Gegenwart (weitgehend sichere Folgen und Ereignisse) und die Zukunft (eher unsichere Folgen und Ereignisse). So werden mit dieser SWOT-Analyse Argumente, die für oder gegen eine Alternative sprechen, differenzierter herausgearbeitet und dargestellt. Die Stärken und Schwächen werden vor allem dann sehr bedeutsam, wenn Sie mit Chancen oder Risiken im Umfeld zusammenfallen.

Wie dies im Einzelnen funktioniert, ist im Handbuch-Kapitel zur SWOT-Analyse ausführlich und anhand von Beispielen erläutert.

Konsequenzentabelle

Grundlage für die Bewertung und Entscheidung ist, dass Sie alle Folgen oder Konsequenzen, die mit einer Handlungsmöglichkeit verbunden sind, möglichst gut sichtbar machen. Dabei hilft die Konsequenzentabelle. Sie stellt möglichst anschaulich, übersichtlich und umfassend alle Konsequenzen zusammen und macht die Alternativen so auf „einen Blick“ vergleichbar. Die Tabelle zeigt auf: Welche Konsequenzen oder Folgen hätte es, wenn sich der Entscheider für die jeweils betrachtete Alternative entscheidet?

Die Angaben in der Tabelle können zusätzlich erläutert und begründet werden. Oft sind Beispiele oder Kennzahlen als Belege notwendig. Diese müssen dann für die Zukunft fortgeschrieben oder abgeschätzt werden. Manchmal gelingt es, mit der Konsequenzentabelle die Handlungsmöglichkeiten direkt zu identifizieren, die in jedem Fall schlechter sind als die anderen Alternativen. Die folgende Tabelle 1 ist ein Beispiel für eine Konsequenzentabelle. Dabei geht es um die Entscheidungsfrage: Wie soll die Reise nach Hamburg erfolgen?

Tabelle 1: Konsequenzentabelle für die Entscheidung zum richtigen Reisemittel

Entscheidungsbaum

Der Entscheidungsbaum gibt ebenfalls eine Übersicht über mögliche Handlungen (Alternativen) und ihre wahrscheinlichen oder weniger wahrscheinlichen Konsequenzen, Folgen und Wirkungen – insbesondere in Bezug auf die Ziele und Erwartungen. Mit dem Entscheidungsbaum entwickeln Sie ein Bild, in dem ausgehend von der Ist-Situation und der Entscheidungsfrage die Handlungsalternativen und möglichen Entscheidungen als Verzweigungen dargestellt werden und dann mit möglichen Konsequenzen, Folgen und Wirkungen verknüpft werden.

Dabei können die jeweils möglichen Folgen mit einer Wahrscheinlichkeit für ihr Eintreten bewertet werden. Darüber lässt sich dann mithilfe von Erwartungswerten ermitteln, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Ziel erreicht wird, wenn die Entscheidung für eine Alternative getroffen wird. So können Sie anhand von Eintrittswahrscheinlichkeiten und Erwartungswerten die einzelnen Alternativen bewerten und dadurch Ihre favorisierte ermitteln. Abbildung 1 zeigt dies an einem beispielhaften Entscheidungsbaum.

Die Abbildung macht für dieses Beispiel sichtbar, dass die Wahl der Alternative C) die beste wäre, weil sie mit dem höchsten Erwartungswert für das Ziel „Gewinn maximieren“ verbunden ist. Allerdings ist damit auch der Worst Case verbunden, der maximal mögliche Verlust. Nun muss der Entscheider abwägen, welcher Faktor für ihn wichtiger ist.

Abbildung 1: Entscheidungsbaum für die Beschaffung einer Maschine

Mit dem Entscheidungsbaum können Sie sichtbar machen, wenn es Wirkung gibt, die Sie auf keinen Fall zulassen wollen. Dann scheiden alle Handlungsmöglichkeiten aus diesem Zweig aus. Andererseits kann es eine Wirkung geben, die Sie bevorzugen; dann sollten Sie versuchen, die entsprechenden Handlungen umzusetzen.

Nutzwertanalyse

Wenn mehrere Ziele und Kriterien bei der Bewertung von Handlungsmöglichkeiten eine Rolle spielen, diese aber einen sehr unterschiedlichen Charakter haben, dann können diese mithilfe der Nutzwertanalyse vergleichbar gemacht werden. Bei dieser Methode wird für jede Alternative geprüft, welchen Beitrag sie zu einem einzelnen Ziel oder Bewertungskriterium leistet. Dieser Zielbeitrag wird zunächst in Form eines Indikators angegeben, der den Zielbeitrag angemessen darstellt. Dieser Indikator wird dann in einem zweiten Schritt in einen Nutzwert (Punkte oder Scorewert) überführt; je mehr Punkte, desto besser ist die Alternative in Bezug auf das betrachtete Ziel. Am Ende werden alle Punkte über alle Ziele und Bewertungskriterien addiert. Die Summe entspricht der Güte der Alternative; diejenige mit der höchsten Punktzahl ist die beste.

Dabei kann auch berücksichtigt werden, dass nicht alle Ziele und Bewertungskriterien für die Entscheider gleich wichtig sind. Sie erhalten dann ein Zielgewicht, das in die Berechnung des Punktwerts einfließt. Abbildung 2 zeigt den Aufbau einer Nutzwertanalyse.

Abbildung 2: Nutzwertanalyse für die Entscheidung zum richtigen Reisemittel

Die Nutzwertanalyse zeigt, wo die Stellschrauben sind, die maßgeblich dazu führen, dass eine Alternative hohe Zielbeiträge liefert. Im Beispiel der Abbildung 2 ist das die „Dauer der Reise“, die als Bewertungskriterium sehr hoch gewichtet wird (40 Prozent). Dies ist der entscheidende Grund, weshalb das Reisemittel Flugzeug den Vergleich gewinnt.

Sie erkennen als Anwender der Nutzwertanalyse also, was Ihre Entscheidung alles maßgeblich beeinflusst – und können so prüfen, wie Sie den jeweiligen Zielbeitrag einschätzen und inwiefern dieser für Ihre Entscheidung wichtig ist. Außerdem können Sie so erkennen, wo Sie einzelne Lösungen verbessern müssten, damit Sie sich für diese entscheiden.

In Unternehmen kann die Nutzwertanalyse einen recht hohen Grad von Verbindlichkeit schaffen, wenn sie richtig angewendet wird und wenn die Annahmen und Werturteile, die in sie einfließen, sichtbar gemacht werden.

Risikoanalyse

Wenn keine verlässlichen oder nachvollziehbaren Indikatoren vorliegen, die zeigen, wie gut eine Handlungsalternative zur Zielerreichung beiträgt, ist eine Bewertung sehr schwierig. Die Alternativen können nicht unmittelbar bewertet werden. Allenfalls lassen sich qualitativ Möglichkeiten oder Chancen einerseits sowie Gefahren oder Risiken andererseits benennen. Das wird mit der SWOT-Analyse geleistet. Manche Entscheider schauen dann besonders auf die Chancen, andere besonders auf die Risiken.

Bei weitreichenden und schwer einschätzbaren Wirkungen und Folgen kann es hilfreich sein, sich die möglichen Risiken genauer anzuschauen und diese zu analysieren – um sichtbar zu machen, was im „Worst Case“ passieren kann. Damit werden Aspekte sichtbar wie:

  • Das müssen wir in jedem Fall vermeiden.
  • Selbst im Worst Case sind die Folgen so überschaubar, dass wir mögliche Chancen nutzen sollten.

Dem entsprechend wird die Entscheidungsfindung gelenkt. Die Vorgehensweise zur Abschätzung der Risiken ist im Handbuch-Kapitel zur Risikoanalyse ausführlich dargestellt.

Praxis

Methoden und Werkzeuge zur Entscheidung auswählen und nutzen

Beschreiben Sie zunächst die Entscheidungssituation und die Entscheidungsfrage: Worüber soll entschieden werden?

Stellen Sie die möglichen Alternativen und Lösungen zusammen, aus denen Sie oder Ihre Entscheider eine Wahl treffen sollen.

Analysieren Sie, welche Effekte, Wirkungen und Folgen mit diesen Alternativen verbunden sein können in Bezug auf Ihre Ziele, Bewertungskriterien und Rahmenbedingungen. Dazu müssen Sie Informationen recherchieren und Indikatoren benennen, die diese Zusammenhänge sichtbar machen. Sie messen Kennzahlen oder schätzen Effekte ab.

Dann wählen Sie eine oder mehrere Entscheidungstechniken sowie die Methoden und Werkzeuge. In diese gehen Ihre Informationen, Indikatoren oder Kennzahlen ein, werden verarbeitet und ergeben ein Bild von der Güte der Alternative. Prüfen Sie, welche Entscheidungstechnik für Ihre Fragestellung hilfreich ist. Zum Beispiel:

  • betriebswirtschaftliche Kennzahlen (Kosten, Gewinn, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit, Cashflow, Amortisation etc.)
  • Argumentenbilanz
  • SWOT-Analyse
  • Konsequenzentabelle
  • Entscheidungsbaum
  • Nutzwertanalyse
  • Risikoanalyse

Sie können diese Entscheidungstechniken auch kombinieren und so ein umfassenderes Bild über die Alternativen und mögliche Folgen zeichnen. Die Entscheider müssen aber immer in der Lage sein, alle diese Informationen zu verarbeiten und für ihre Entscheidung zu bewerten.

Nutzen Sie zur Vorbereitung die Vorlagen aus den Handbuch-Kapiteln Investitionsrechnung und Methoden zur Bewertung und Strategisches Controlling sowie die folgenden Vorlagen:

Insbesondere kommt es darauf an: Sie machen mit den Entscheidungstechniken und ihren Methoden und Werkzeugen den Entscheidern die Folgen und Wirkungen sichtbar und zeigen auf, welche Beziehungen zu seinen Zielen, Erwartungen und Wünschen bestehen. Das erleichtert seine Entscheidung und macht sie auch für andere, Betroffene, besser nachvollziehbar. Denn Sie arbeiten damit vor allem die Argumente heraus, die für oder gegen eine Handlungsmöglichkeit oder Alternative sprechen. Genau darauf kommt es in diesem Entscheidungsprozess an.

Doch bei aller Systematik und auch beim methodischen Vorgehen können immer falsche Entscheidungen getroffen werden. Denn jede Entscheidung basiert auf einer subjektiven Bewertung. Wichtig ist, sich diese bewusst zu machen und mögliche Fallen zu kennen, die dabei auftreten können. Darum geht es in den folgenden Abschnitten.

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