StrategiekommunikationManagement und Mitarbeiter in die Strategieplanung und Strategieumsetzung einbinden

Je früher und je intensiver die Geschäftsleitung das Management im Unternehmen in die Strategieplanung einbindet, umso größer ist die Chance, dass die Strategieumsetzung gelingt. Denn dann sind Strategiepläne darauf abgestimmt, was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können und wollen. Dafür gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen.

Strategiekommunikation beginnt mit der Strategieentwicklung

Strategiekommunikation setzt nicht erst ein, wenn die Strategie bereits fertig geplant ist. Schon während der Strategieentwicklung und Strategieplanung sollten Führungskräfte der mittleren Ebene, Multiplikatoren und Meinungsmacher in die Gespräche mit eingebunden werden – zumindest sollten sie frühzeitig informiert werden. Nachdem das Top-Management einen Business-Plan und die Kernelemente der Strategie entwickelt hat, werden sie den anderen Führungskräften vorgestellt und mit ihnen gemeinsam diskutiert. So werden die zentralen Leitlinien sichtbar und das mittlere Management versteht, worum es geht.

Hierfür gibt es unterschiedliche Varianten, wie die folgenden Abbildungen zeigen. Sie unterscheiden sich insbesondere dadurch, zu welchem Zeitpunkt und wie früh die Führungskräfte der mittleren Management-Ebene in die Strategieentwicklung eingebunden werden. In der frühen Phase des Konzepts sind vor allem das Top-Management und gegebenenfalls spezialisierte Stabsabteilungen (oder Unternehmensberatungen) gefragt. Sie tragen die Gesamtverantwortung. Sie können sich aber schon für ausgewählte Fragen zu Stärken und Schwächen, zu Kunden und zu Wettbewerbern einzelne Meinungen des mittleren Managements einholen.

Teamleitung und die Mitarbeiter insgesamt werden erst dann eingebunden, wenn es um die Planung der richtigen Strategiekommunikation und um die Umsetzung (Implementierung) geht. In anderen Unternehmen kann die Einbindung der Teamleitung und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch schon deutlich früher, in der Planungsphase erfolgen.

Als Instrumente für die direkte Kommunikation und das Feedback durch das mittlere Management und die Teamleiter bieten sich an:

  • Workshops
  • persönliche Gespräche
  • Einbindung in (Vorreiter-) Projekte

Entscheidend ist, in welchem Maß das mittlere Management, die Teamleitung und die Mitarbeiter Einfluss darauf nehmen können, wie die Strategie im Detail aussehen soll und wie die Strategiepläne formuliert sind. Das betrifft dann vor allem die Zielvorgaben für das mittlere Management, die Teamleitung und die Mitarbeiter.

Abbildung 1: Einbindung des mittleren Managements in die Strategiekommunikation: Top-Down
Abbildung 2: Einbindung des mittleren Managements in die Strategiekommunikation: Top-Down erweitert
Abbildung 3: Einbindung des mittleren Managements in die Strategiekommunikation: Top-Down und Bottom-Up

Strategiekommunikation im Unternehmen inszenieren und integrieren

Die gemeinsame Arbeit an der Strategie und die gemeinsame Strategieentwicklung sorgen dafür, dass die Strategie und die Ziele einfach genug formuliert sind. Und erst dann werden sie im Unternehmen zum Gesprächsthema. Und das ist der zweite wichtige Erfolgsbaustein: Kommunikation muss inszeniert werden. Das kann und muss vielerlei Formen annehmen. Wichtig ist, dass alle Kommunikationsinstrumente aufeinander abgestimmt werden.

Steht die Strategie fest, sind die Ziele benannt und ist das auf wenige, klar verständliche Leitsätze gebracht, dann beginnt die eigentliche Umsetzung. Grundsätzlich gilt: Reden über Strategie ist Pflichtaufgabe aller Führungskräfte. Dafür wird eine Vorgehensweise zur Strategiekommunikation erarbeitet, die aus den folgenden Bausteinen bestehen kann:

  • Die Geschäftsführung geht vor Ort in die einzelnen Abteilungen und diskutiert dort mit der Leitung, was die Strategien für deren Arbeit bedeuten können, wie sie in konkrete Ziele übersetzt werden können, wo Defizite sind und wo Missverständnisse ausgeräumt werden müssen.
  • In regelmäßigen Strategie-Workshops macht man sich gemeinsam daran, die übergeordnete Unternehmensstrategie auf die einzelnen Bereiche herunterzubrechen. Die Führungskräfte der mittleren Ebene besprechen, wie sie die Strategie in ihren Bereichen umsetzen und zur Zielerreichung beitragen. Das machen sie unmittelbar an ihren Aufgaben fest.
  • Das mittlere Management erhält gut aufbereitete Unterlagen, mit denen es die Strategien auch mit ihren Mitarbeitern besprechen kann.
  • Im Intranet und per E-Mail informiert die Geschäftsführung regelmäßig über strategische Fragestellungen. Die Zukunftspläne des Unternehmens werden vorgestellt.
  • Wichtige Ergebnisse werden in der Mitarbeiter- oder Kundenzeitung vorgestellt und mit Beispielen aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen veranschaulicht.
  • Es werden Projekte und Aktionen initiiert, unterstützt und vorangetrieben, die allen Mitarbeitern deutlich machen: „Das ist unsere Strategie.“

Strategieumsetzung ist Change-Management

Fast alle Kommunikationsmethoden brauchen Zeit. Dementsprechend braucht auch der Prozess der Strategieumsetzung Zeit und Geduld. Häufige Strategiewechsel, die nicht zu den bisherigen Grundsätzen und Strukturen passen, überfordern die Organisation und ihre Mitarbeiter. Beide müssen sich aber erst entwickeln und auf die (neue) Strategie einstellen können. Strategieumsetzung und Change-Management sind eng miteinander verwoben. Wer weiß, wie schwierig es ist, Menschen und ihre Organisationen zu verändern, der weiß auch, warum sich Strategien eben nicht so einfach umsetzen lassen. Im Handbuch-Kapitel zum Change-Management finden Sie dazu ausführliche Erläuterungen und Vorgehensweisen.

Beachten Sie folgende Grundregeln für die Strategiekommunikation

Wiederholen Sie die Kernbotschaft, indem Sie bei jedem Kommunikationsimpuls an sie anknüpfen. Die wiederholte Information prägt sich ein. Jedem Mitarbeiter wird der Zusammenhang zwischen Strategie und Kommunikationsimpuls deutlich.

Verteilen Sie Information bedarfsgerecht und adressatenbezogen. Nicht jede Information ist relevant für alle Mitarbeiter. Wirksame Kommunikation folgt weder einer reinen Push-Strategie (Mitarbeiter bekommen Informationen, ob sie wollen oder nicht) noch einer reinen Pull-Strategie (Mitarbeiter wählen sich die relevanten Informationen selbst aus), sondern beschreitet einen Mittelweg.

Bündeln Sie Information. Fassen Sie zusammen, was nur im Zusammenhang verständlich ist. Und trennen Sie Dinge, die nichts miteinander zu tun haben.

Beachten Sie die Rolle der Emotionalität der Information. Kommunikation schafft einen Raum für die weichen Faktoren. Der Umgang mit ihnen ist eine Herausforderung für die Emotionale Intelligenz.

Führen Sie gezielte Strategie-Dialoge. Nahezu jedes Gespräch eignet sich dabei als Strategie-Dialog – sei es der Ergebnisbericht an den Vorstand, das Meeting der Bereichsleiter, das Zielvereinbarungsgespräch oder das ungezwungene Plaudern vor dem Kaffeeautomat.

Tipp: Wie Führungskräfte am besten kommunizieren

Im Handbuch-Kapitel Kommunizieren als Führungskraft finden Sie zahlreiche Methoden und Vorgehensweise, um gezielt und wirkungsvoll mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sprechen und Dialoge zu führen. Dort gibt es auch Beispiele für Formulierungen.

Praxis

Überlegen und klären Sie:

  • Zu welchen Gelegenheiten wird in Ihrem Unternehmen über die Strategie des Unternehmens gesprochen?
  • Wann kommt das Thema „Strategie“ ins Spiel?
  • Wie sprechen die Mitarbeiter selbst über die Strategie Ihres Unternehmens?
  • Wie ist das mittlere Management und wie sind die Mitarbeiter eingebunden, wenn es um Strategie-Themen geht?

Sie können die Art und Weise Ihrer Strategieentwicklung und Strategieumsetzung in der folgenden Übersicht und Vorlage visualisieren.

Lesen Sie im folgenden Abschnitt des Handbuch-Kapitels, woran die Strategieumsetzung meistens scheitert – und warum das mittlere Management dabei eine entscheidende Rolle spielt.