Abteilung aufbauenNeues Team aufbauen – worauf Sie achten sollten

Bevor Sie mit dem Aufbau des Teams beginnen, müssen Sie wissen, wofür es Ihr neues Team überhaupt geben soll. Warum braucht es überhaupt ein neues Team? Erläutern und definieren Sie dazu:

• Was sind Zweck und Ziele, die Sie gemeinsam mit dem Team erreichen möchten?
• Wer sind die internen oder externen Kunden Ihres Teams?
• Welche Ergebnisse soll das Team liefern?
• Welche Aufgaben muss es dazu erfüllen?

Welche Kompetenzen werden im Team gebraucht?

Daraus ergibt sich dann, welche Kompetenzen und Qualifikationen Sie in Ihrem Team brauchen und welche Personen diese mitbringen können. Sie halten dazu fest:

• Welches fachliche Know-how benötigen die Mitarbeitenden, um alle Aufgaben zu bewältigen?
• Wie viel Erfahrung benötigen die Teammitglieder? (Das kann je nach Rolle und Aufgabe im Team variieren.)
• Welche Fähigkeiten wären jeweils außerdem „nice to have“?
• Gibt es Persönlichkeitsmerkmale, die Ihnen wichtig sind oder solche, die ein neues Teammitglied keinesfalls aufweisen darf?
• Welche persönlichen Merkmale passen zur Corporate Culture in Ihrem Unternehmen?
• Welche Entwicklungsziele soll das Team mittelfristig in ein, zwei oder drei Jahren erreichen?

Indem Sie eindeutige Antworten zu den obigen Fragen formulieren, erledigt sich die Zusammenstellung eines neuen Teams zwar nicht von allein. Doch Sie werden sich bewusster darüber, welche formalen und persönlichen Anforderungen obligatorisch oder zumindest wünschenswert sind. Diese Vorüberlegungen dienen als Basis für die Auswahl der Teammitglieder.

Welche Rahmenbedingungen gelten?

Wichtig sind neben „weichen“ Anforderungen die harten Fakten, wie:

• Wie viel Budget steht Ihnen für Neueinstellungen zur Verfügung?
• Wie groß darf das Team maximal sein?
• Und wie groß muss es mindestens sein? (Aus Ihrer Sicht und aus der Sicht der Entscheider im Unternehmen: Personalabteilung, Bereichsleitung, Top-Management …)
• Gibt es interne Kandidatinnen und Kandidaten, die sich als Teammitglieder eignen?
• Müssen aus formalen Gründen bestimmte Mitarbeitende auf jeden Fall in das neue Team eingegliedert werden?
• Wie viele neue Mitarbeitende dürfen Sie einstellen?
• Reicht das Budget aus, um fachlich geeignetes, erfahrenes Personal zu rekrutieren?
• Wenn voraussichtlich nicht: Wo kann man sparen?
• Welche Vorgaben zu den Gehaltsobergrenzen für jeweils welche Stelle gibt es?
• Sind die Gehaltsvorgaben realistisch, da marktüblich?
• Kann es beim Budget für die Gehälter auf Ihre Anfrage hin Spielraum geben, sofern Sie die Kostensteigerung nachvollziehbar und belegbar begründen?

Wenn Sie geklärt haben, welche und wie viele Stellen besetzt werden sollen, schreiben Sie die diese öffentlich aus. Formulieren Sie die Stellenbeschreibung so klar wie möglich. Wer in der Stellenbeschreibung wichtige Details vorenthält, um die Stelle attraktiver erscheinen zu lassen, schadet am Ende dem Unternehmen, weil zu viel Zeit und personelle Ressourcen für unnötige Vorstellungsgespräche aufgewendet werden.

Erwähnen Sie, dass es sich um ein neu zusammengestelltes Team handelt. Je genauer die Kandidatinnen und Kandidaten über die Situation Bescheid wissen, desto besser. Sie suchen schließlich nach offenen, motivierten Menschen, die wissen, welche Herausforderungen auf sie warten.

Nennen Sie Vorteile, welche die Mitarbeit in einem neu gegründeten Team mit sich bringt, wie:

• großes Mitspracherecht
• Möglichkeit, die Teamkultur aktiv mitzugestalten
• keine festgefahrenen Strukturen oder Rollen, sondern viel Flexibilität
• niemand ist der oder die „Neue“, man ist von Anfang an Teil des Teambuildings

Um möglichst viele potenzielle Bewerberinnen und Bewerber zu erreichen, greifen Sie nicht nur auf Online-Jobbörsen oder die Arbeitsagentur zurück, sondern nutzen auch die Social-Media-Kanäle Ihres Unternehmens.

Ermöglichen Sie eine unkomplizierte Kontaktaufnahme seitens der Kandidatinnen und Kandidaten – zum Beispiel, indem eine Kurzbewerbung per Direktversand auf LinkedIn und Co. eingereicht werden kann.

Wenn Kandidatinnen und Kandidaten Ihre fachlichen Anforderungen erfüllen, weil sie die passende Ausbildung nachweisen können und die praktische Erfahrung für sie spricht, ist das eine gute Basis. Genauso wichtig sind die persönlichen Merkmale der potenziellen Teammitglieder.

Ihr neues Team sollte aus verschiedenen Persönlichkeitstypen bestehen. Jedes Teammitglied darf einen speziellen Kompetenzbereich besitzen, gleichzeitig sollten alle Personen gewisse Stärken mitbringen, die grundsätzlich wichtig sind.

Beispiel: Alle Teammitglieder müssen selbstständig arbeiten; sie sollten nicht darauf warten, dass ihnen jemand eine Aufgabe zuweist. Sie sollten belastbar sein und bei Bedarf auch mal Überstunden leisten, weil das beim Aufbau des Teams sicherlich wichtig ist. Und sie sollten sich mit anderen Menschen gut verstehen, auf diese zugehen und einen offenen Kommunikationsstil pflegen.

Besondere Kompetenzen, die einzelne Teammitglieder mitbringen sollten, sind etwa eine gute Analysefähigkeit, spezielles Fachwissen oder eine ausgeprägte Sozialkompetenz.

Denken Sie daran, dass in Ihrem neuen Team verschiedene Teamrollen besetzt werden müssen. Daher sollte eine gute Balance zwischen fachlichen sowie persönlichen Gemeinsamkeiten und einer gewissen Einzigartigkeiten gewahrt werden.

Ein weiterer Grund für „bunt gemischte“ Teams: Konstruktive Diskussionen kommen nur dann zustande, wenn Teammitglieder nicht zum Beispiel aufgrund eines starken Harmoniebedürfnisses ohnehin stets gleicher Meinung sind. Gleichzeitig muss eine faire, freundliche, offene Zusammenarbeit möglich sein.

Achten Sie darauf, dass die neuen Teammitglieder nicht stark introvertiert oder sehr extravertiert sind. Sie sollten kommunikativ, offen und interessiert sein – optimale Bedingungen, um sich schnell auf die Bedingungen in einem jungen, noch nicht eingespielten Team einzulassen und bei dessen Aufbau zu helfen.

Wenn Sie Ihr neues Team zusammengestellt haben, sollten Sie den Zusammenhalt stärken und Spielregeln für den Umgang miteinander und die tägliche Zusammenarbeit festlegen. Dazu entwickeln Sie nach und nach Ihre Teamkultur. Die teaminterne Kultur hängt von den beiden Dimensionen Sachorientierung und Beziehungsorientierung ab. Keine dieser beiden Dimensionen darf vernachlässigt werden, gleichzeitig sollte keine stark überwiegen.

Wird stets sachlich orientiert agiert, kommt kein Teamgedanke zustande. Die Freude an der Zusammenarbeit bleibt auf der Strecke. Eine zu starke Beziehungsorientierung führt wiederum dazu, dass objektive Kritik und sachliche Diskussionen innerhalb des Teams nicht mehr möglich sind, weil die Teammitglieder sich persönlich stark verbunden fühlen. Die Folge: Sachfragen oder Probleme werden nicht gut gelöst, um die Beziehung nicht zu zerstören.

Teamkultur nach Paul Watzlawick

Laut der Theorie des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick gibt es drei (unerwünschte) Extreme im Hinblick auf die Teamkultur und ein „Nonplusultra“:

• Underachiever-Team: Die Zusammenarbeit funktioniert weder auf sachlicher noch auf persönlicher Ebene optimal.
• Zweckgemeinschaft: Das Team arbeitet sachlich und fachlich einwandfrei zusammen; persönlich passen die Teammitglieder nicht zusammen.
• Kuschelteam: Auf der persönlichen Ebene verstehen sich die Mitarbeitenden gut, doch ihre Ziele erreichen sie nicht oder nur schwer.
• Spitzenteam: Es besteht eine gute Ausgewogenheit zwischen der Sachorientierung (professionell arbeitend, fachlich argumentierend, sachlich entscheidend …) und der Beziehungsorientierung (freundlich kommunizierend, harmonisch agierend …).

Beziehungsorientierung versus Sachorientierung in neuen Teams

In Ihrem Team mangelt es an Sachorientierung?
Prüfen Sie, ob Ihr neu gegründetes Team mehr Informationen oder klarere Aufgabendefinitionen benötigt. Fragen Sie direkt im Team:

• Sind die Rollen klar verteilt?
• Weiß jedes Teammitglied, für welche Aufgaben es zuständig ist – und für welche nicht?
• Sind die Entscheidungsbefugnisse geregelt?
• Ist allen klar, wer für eine Aufgabe die Verantwortung trägt – und wer nicht?

Oder gibt es auf der Beziehungsorientierung Optimierungsbedarf?
Sehen Sie sich das Zwischenmenschliche genauer an. Beantworten Sie:

• Arbeiten Ihre Mitarbeitenden miteinander oder nebeneinander her?
• Gehen sie in den direkten Austausch, indem Sie Kolleginnen und Kollegen um Hilfe bitten und selbst Hilfe anbieten?
• Sind die (informellen) Hierarchien im Team geklärt?
• Gibt es unausgesprochene Konflikte?

Falls Sie den Eindruck gewinnen, es fehlt an Zusammenhalt, kennt sich das Team vielleicht noch nicht gut genug. Planen Sie Maßnahmen zum Teambuilding – etwa den Besuch eines Kletterparks in Form eines Teamevents.

Achten Sie auch darauf, dass die Fehlerkultur in Ihrem Team gelebt wird: Fehler sind ganz normal, solange man zu ihnen steht und nicht mehrfach die gleichen Fehler begeht. Ist das allen Teammitgliedern klar? Und wird dieser Grundsatz im Arbeitsalltag wirklich gelebt?

Hinterfragen Sie Ihr eigenes Handeln: Erkennen Sie gute Leistungen ausdrücklich, regelmäßig und bei allen Teammitgliedern gleichermaßen an? Drückt die Führungskraft regelmäßig ihre Wertschätzung aus – auch im Namen des Unternehmens – merken alle: Man nimmt wahr, was ich leiste. Neid oder Missgunst entstehen nicht.

Ein Team, das sich gerade erst zusammenfindet, kann Sie als Führungskraft noch nicht einschätzen. Deshalb sollten Sie regelmäßig Feedback geben.

Kritik in neuen Teams äußern

Kritik an der Arbeitsweise oder an den Arbeitsergebnissen einzelner Personen wird von der Führungskraft ausschließlich im Vieraugengespräch geäußert, damit sich niemand bloßgestellt fühlt. Sonst könnte das Vertrauen in Sie als souveränen Vorgesetzten geschwächt werden und Unruhe im Team entstehen.

Lob in neuen Teams äußern

Ein simples „Dankeschön“ kann für mehr Zufriedenheit und Selbstsicherheit führen. Daraus entsteht Motivation. Nutzen Sie deswegen regelmäßig die Chance, sich kurz und authentisch zu bedanken – auch für Kleinigkeiten.

Für ein stärkeres Wir-Gefühl sorgen gerade in neu gegründeten Teams gemeinsame Erfolgserlebnisse. Ihr Team hat ein Etappenziel erreicht oder eine größere Aufgabe erfolgreich abgeschlossen? Dann feiern Sie diese Zielerreichung gemeinsam.

Wenn Sie gute Leistung und teamorientiertes Verhalten loben, zeigen Sie auch, was erwünscht ist, was als gutes Beispiel taugt und was weiter ausgebaut, gepflegt oder erhalten werden soll. Das sind wichtige Effekte für das gemeinsame Lernen im Team. Zudem bildet sich so ein gemeinsames Teamverständnis und eine Teamkultur heraus.

Reflektieren Sie beim Team-Meeting, wie und warum das Ziel erreicht wurde. Ziehen Sie Schlüssel für weitere gemeinsame Aufgaben und zelebrieren Sie das positive Gefühl. Auch das schweißt ihr neues Team zusammen.