Six SigmaSix Sigma als Grundlage für das Qualitätsmanagement

Mit Six Sigma soll eine intensive und statistische Prozessanalyse sicherstellen, dass keine Fehler entstehen und keine defekten Produkte hergestellt werden. Dazu sind die Vorgehensweise und Kompetenzen der Mitarbeiter standardisiert. Methoden und Werkzeuge wurden zu einem umfassenden Konzept Six Sigma + Lean erweitert. Hier lesen Sie, worum es dabei geht.

Fehlerfreie Produkte und perfekter Service mit Six Sigma

Kunden erwarten von Anbietern, dass deren Produkte fehlerfrei funktionieren und der Service schnell und zuverlässig ist. Für die Anbieter heißt das: Sie müssen bei Produkten und Prozessen für 100-prozentige Qualität sorgen. Doch jeder weiß, dass es immer mal zu Fehlern kommen kann; 100 Prozent sind das Ideal. Mit Six Sigma soll dieses Ideal erreicht werden – zumindest zu 99,99966 Prozent.

Das Konzept Six Sigma basiert auf Statistik und dem Modell der Normalverteilung von Messwerten. Die Qualität der Produkte und Prozesse soll innerhalb eines vorgegebenen und engen Bereichs liegen; dann ist die Qualität in Ordnung. Was außerhalb dieses Bereichs liegt, ist fehlerhaft. Mit Six Sigma stellen Unternehmen an sich selbst die Anforderung, dass 99,99966 Prozent der Messwerte innerhalb des vorgegebenen Bereichs liegen müssen. Es darf also maximal 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten geben.

Six Sigma

Six Sigma hat sich von einem Begriff aus der Prozesssteuerung durch statistische Verfahren zu einem umfassenden Konzept für das Qualitätsmanagement entwickelt. Deshalb gibt es auch unterschiedliche Sichtweisen. Danach kann Six Sigma sein:

  • der Ausdruck für die Güte eines Prozesses, der im Mittel nur 3,4 Fehler oder Defekte bei einer Million Fehlermöglichkeiten erzeugt;
  • eine Methodenlehre, um Probleme zu identifizieren, zu analysieren und zu lösen und um damit operative und innerbetriebliche Prozesse zu optimieren;
  • die Implementierung und Anwendung der Six Sigma-Methoden in einem Unternehmen, wobei Verfahren und Methoden gemäß allgemein gültiger Standards verwendet werden;
  • die Ausbildung für Mitarbeiter mit festgelegten Kompetenzen, Aufgaben und Rollen, die durch Rangzeichen (Gürtelfarben oder Six Sigma-Belts aus dem Kampfsport) zertifiziert ist.

Mit Six Sigma und DMAIC Prozesse optimieren und Qualität perfektionieren

Six Sigma ist in vielen Unternehmen zu einem bewährten und wirksamen Konzept für das Qualitätsmanagement geworden. Denn dabei geht es nicht darum, fehlerhafte Produkte zu identifizieren und auszusortieren, bevor sie beim Kunden landen. Vielmehr sollen die Ursachen für (mögliche) Fehler gefunden und dauerhaft beseitigt werden. Das heißt: Six Sigma setzt bei den Prozessen, Abläufen und Tätigkeiten im Unternehmen an. Deshalb ist Six Sigma mit seinen Methoden und Werkzeugen kein Baustein des Qualitätsmanagements, sondern seine Grundlage.

Wenn Unternehmen mit Six Sigma ihre Prozesse optimieren, können sie weitere positive Effekte erzielen. Sie können ihre Kosten verringern, die Abläufe beschleunigen und vor allem Kunden besser zufriedenstellen. Mit Six Sigma werden dazu alle Prozesse besonders intensiv durchleuchtet, Abweichungen genau gemessen und Verbesserungen konsequent umgesetzt.

Grundlage dafür ist der Kernprozess, auf dem Six Sigma basiert. Seine Bezeichnung: DMAIC. Das steht für die zentralen fünf Prozessschritte:

  1. Define
  2. Measure
  3. Analyse
  4. Improve
  5. Control

Six Sigma durch Ausbildung und Auszeichnung im Unternehmen verankern

Doch die Einführung von Six Sigma als Methode und mit allen Werkzeugen ist aufwendig und setzt standardisierte Schulungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern voraus. Sie müssen sich umfassendes Know-how, insbesondere in der Statistik, aber auch zu vielen Werkzeugen des Qualitätsmanagements aneignen. Diese Kompetenz bekommen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Ende einer formalen Ausbildung zertifiziert. Insofern ist Six Sigma auch eine standardisierte Ausbildung.

Ein weiteres wesentliches Merkmal des Six Sigma-Konzepts sind die sogenannten Gürtel. Diese Metapher ist dem Kampfsport entlehnt und soll sichtbar machen, dass es viel Fleiß, Training, Ausdauer und Kampfeswillen braucht, um Six Sigma im Unternehmen und bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fest zu verankern, sodass alle Prozesse optimiert und fehlerfrei sind und die Produkte perfekte Qualität haben.

Die Six-Sigma-Gürtel machen für alle im Unternehmen sichtbar, welche Kompetenzen und Erfahrungen ein Träger dieses Six Sigma-Zertifikats mitbringt. Es werden in aufsteigender Reihenfolge unterschieden:

  • Yellow-Belt: Neuling oder Einsteiger in das Thema Six Sigma, der bei Teilaufgaben unterstützt
  • Green Belt: Projektmitarbeiter und erste Erfahrungen als Leiter einfacher Six Sigma-Projekte
  • Black Belt: Prozess-Promotor und Projektleiter für umfangreiche Six Sigma-Projekte
  • Master Black Belt: System-Promotor, Trainer und Six Sigma-Coach
  • Champion: Macht-Promotor der Geschäftsleitung, Prozesseigner und Projekt-Sponsor

Darüber hinaus haben einige Unternehmen weitere Auszeichnungen mit ihren jeweiligen Gürtelfarben definiert. So findet man auch die Bezeichnungen White Belt oder Blue Belt.

Über dieses System zur Ausbildung und Zertifizierung der Six Sigma-Kompetenzen für das Prozessmanagement und Qualitätsmanagement werden die Verantwortung für Qualität, aber auch die Kompetenzen und die Werkzeuge in das gesamte Unternehmen bis hin zu jedem einzelnen Arbeitsplatz und zu jedem Prozessschritt integriert.

Herkunft und Hintergründe zu Six Sigma

In puncto Qualität sind viele japanischen Unternehmen führend. Es gibt kaum ein Land, das seit Jahrzehnten so viel unternommen hat, um Fehler in der Produktion vollständig zu vermeiden. So hat auch das Six Sigma-Konzept seine Ursprünge in Japan. Schon in den 1970er Jahren wurden dort wichtige Elemente dafür entwickelt und eingesetzt. Als eigentlicher „Erfinder“ von Six Sigma aber gilt Art Sundry, ein leitender Manager von Motorola.

Seither greifen immer mehr Unternehmen das Konzept Six Sigma auf und setzen es im Rahmen ihres Qualitätsmanagements ein. Einen besonderen Stellenwert hat Six Sigma bei General Electric in den 1990er Jahren erhalten. Dort hat Jack Welch dafür gesorgt, dass nichts mehr ohne Six Sigma geht – und das Unternehmen nicht zuletzt dadurch erfolgreich gemacht.

Inzwischen setzen nicht mehr nur Industrieunternehmen auf Six Sigma, die physische Produkte herstellen. Auch Dienstleister wie Banken oder Versicherungsunternehmen sowie Softwareentwickler greifen Six Sigma auf und machen es zur Grundlage für ihr Qualitätsmanagement. Six Sigma hat in vielen Branchen große Bedeutung gewonnen.

Hinweis: Viele Konzepte für Qualitätsmanagement

Gerade im Qualitätsmanagement wurden in den letzten Jahrzehnten viele Konzepte, Systeme, Modelle und Methoden entwickelt und in den Unternehmen eingesetzt. Wofür ein weiteres?

Nach Meinung der Six Sigma-Anhänger sind Normen zum Qualitätsmanagement wie die DIN EN ISO 9001 ein formaler Rahmen des Qualitätsmanagements und Modelle wie das der European Foundation for Quality Management (EFQM) dienen der Systematik. Doch erst Six Sigma, das vor allem auf Messung und Verbesserung ausgerichtet ist, sorgt für echte Spitzenleistungen.

Six Sigma und die Statistik

Die Grundlagen für Six Sigma hat der deutsche Mathematiker und Astronom Carl Friedrich Gauß gelegt. Er hat die sogenannte Gaußsche Normalverteilung oder Gaußkurve beschrieben. Sie bildet ab, wie Messwerte von einem Mittelwert abweichen. Die meisten Messwerte befinden sich in einem Bereich nahe um den Mittelwert. Nur wenige sind weit davon entfernt. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Messwert stark von einem Mittelwert abweicht, ist also gering; sie sinkt mit der Höhe der Abweichung. Ein Maß dafür ist Sigma. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Messwert um sechs Sigma (mathematische Schreibweise: 6σ) abweicht, beträgt bei der Normalverteilung nur 0,0000001973 Prozent. Bei Six Sigma geht man davon aus, dass es beim Mittelwert oder Soll-Wert eine nicht zu vermeidende Abweichung von 1,5σ geben kann (Mittelwertverschiebung), sodass tatsächlich nur eine Qualität von 99,99966 Prozent (4,5σ) gefordert wird.

Für das Qualitätsmanagement bedeutet das, dass die Unternehmen sicherstellen müssen, dass bei 10 Millionen Produkten oder Arbeitsvorgängen nur 34 fehlerhaft sein dürfen. Ein solches Qualitätsniveau setzt sehr hohe Anstrengungen voraus; kaum ein Unternehmen erreicht diese Werte. Der Durchschnitt liegt bei drei bis vier Sigma. Und doch gibt es Bereiche, wo es genau darauf ankommt, dass die Prozessqualität und Produktqualität so gut sind, dass das Six Sigma-Niveau erreicht wird. Beispiel: Die Deutsche Post verteilt täglich rund 60 Millionen Briefe. Wenn ihr Qualitätsmanagement nur durchschnittlich gut ist, gehen jeden Tag über 600.000 Briefe verloren oder werden falsch zugestellt; erreicht die Post das Six Sigma-Niveau, sind es 204. Weitere Beispiele sind in Tabelle 1 aufgeführt. Sie machen anschaulich, worum es bei Six Sigma im Kern geht.

zu 99 Prozent gutzu 99,99966 Prozent gut (Six Sigma-Konzept)
15 Minuten unsauberes Trinkwasser täglichAlle 7 Monate eine Minute lang unsauberes Trinkwasser
5.000 ärztliche Kunstfehler pro Woche1,7 ärztliche Kunstfehler pro Woche
2 gefährliche Landungen auf allen Großflughäfen täglich1 gefährliche Landung auf allen Großflughäfen alle fünf Jahre
200.000 falsche Medikamentenrezepte jährlich68 falsche Medikamentenrezepte jährlich
Monatlicher Stromausfall von 7 StundenEine Stunde Stromausfall alle 34 Jahre
Täglich 11,8 Millionen Fehlbuchungen an der New Yorker BörseTäglich 4.021 Fehlbuchungen an der New Yorker Börse
3 Garantiefälle pro Neuwagen1 Garantiefall je 980 Neuwagen
48.000 bis 96.000 Todesfälle jährlich aufgrund von Fehlern im Krankenhaus17 bis 34 Todesfälle jährlich aufgrund von Fehlern im Krankenhaus

Tabelle 1: Qualitätskennzahlen nach Six Sigma
Quelle: Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce. Six Sigma für Dummies, 2005.

Es darf keine Fehler geben: Das Problem der Variation

Fehler passieren durch Variation. Auch bei bester Planung, höchster Anstrengung und modernster Technik werden alle Prozesse in Unternehmen von vielen Faktoren beeinflusst, die sich nicht vollständig beherrschen lassen. So entsteht Variation beispielsweise durch menschliches Verhalten, falsche Werkzeuge oder Störungen und Fehler im Umfeld eines Unternehmens.

Um zu erfahren, wie gut ein Unternehmen solche Variationen beherrscht, muss es zunächst Produkte und Prozesse sehr genau analysieren. Ziel dabei ist, die sogenannten Critical-to-Quality Characteristics (CTQs) zu finden, zu definieren und messbar zu machen. Das sind solche Faktoren, die Abweichungen und Variation verursachen können. In der Praxis kann es schwierig sein, alle relevanten CTQs zu finden und dann auch noch zu überwachen und zu messen.

Six Sigma bedeutet also für jedes Unternehmen und die verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter harte Arbeit. Sie müssen akribisch jeden Arbeitsschritt durchleuchten und dabei streng nach Vorgaben und Vorschrift vorgehen. Nur dann können alle betrieblichen Leistungen exakt gemessen und zurückverfolgt werden.

Six Sigma-Werkzeuge

Für die Arbeit nach dem Six Sigma-Konzept werden eine Fülle von unterschiedlichen Werkzeugen zur Verfügung gestellt. Im Six Sigma-Werkzeugkasten (Toolbox) sind 7 mal 7 Werkzeuge so strukturiert, dass sie alle Aufgaben abdecken, die im Rahmen von Six Sigma im Unternehmen anfallen können. Sie lassen sich unterteilen in Werkzeuge (Tools) für:

  • Kundenanalyse
  • Projektmanagement
  • Prozessanalyse (Lean Management)
  • Planungs- und Entscheidungstechniken (Management)
  • Design von Prozessen
  • Grafik und Darstellung
  • Statistik für Analyse und Steuerung

Lean Six Sigma

Einen engen Zusammenhang gibt es zwischen Six Sigma und Lean Management, der mit dem Begriff Lean Six Sigma oder Six Sigma + Lean umschrieben wird. Dabei wird hervorgehoben, dass es bei beiden Konzepten darum geht, Verschwendung zu vermeiden und Fehler und Mängel zu beseitigen, um Kosten zu sparen und um schnell zu sein.

Lean Six Sigma, Six Sigma + Lean

Mit dem Begriff Lean Six Sigma oder Six Sigma + Lean werden zwei unterschiedliche Managementkonzepte zusammengeführt. Mit „Lean“ geht es um eine kundenorientierte Prozessgestaltung ohne Verschwendung und mit kurzer Durchlaufzeit. Mit „Six Sigma“ geht es darum, Variation oder Abweichungen vom Mittelwert eines Toleranzintervalls in diesen Prozessen zu eliminieren, um Null-Fehler-Qualität zu erreichen. Die drei Hauptziele von Prozessen, geringste Kosten, kurze Durchlaufzeiten und perfekte Qualität, werden alle gleichzeitig verfolgt.

Richtet Six Sigma das Augenmerk auf den einzelnen Prozess, einzelne messbare Parameter und ein konkretes Projekt, so geht es bei Lean Management vor allem um die Einbeziehung der Mitarbeiter, um Reduzierung von Kosten und Beschleunigung und Vereinfachung von Abläufen. Zudem wird der Blick auch auf überbetriebliche Wertschöpfungsketten hin zu Lieferanten und zu Kunden gerichtet. Werden beide kombiniert und die Methoden von Lean Management und Six Sigma kombiniert, ergeben sich weitere Potenziale für eine Qualitätsexzellenz und Effizienzexzellenz.

Praxis

Prüfen Sie, inwiefern das Six Sigma-Konzept in Ihrem Unternehmen, für Ihre Produkte und Prozesse wichtig oder hilfreich sein könnte. Welche Merkmale bei Ihren Produkten, Prozessen oder im System sind aus Ihrer Sicht sehr qualitätskritisch, sodass eine Null-Fehler-Qualität notwendig ist?

Klären Sie außerdem:

  • Welches Konzept für Qualitätsmanagement verfolgen Sie in Ihrem Unternehmen?
  • Wie überprüfen Sie die Qualität bei kritischen Prozessen bisher?
  • Wodurch entstehen Fehler?
  • Was muss verbessert werden?
  • Warum befassen Sie sich mit dem Thema Six Sigma?
  • Was ist in Ihrem Unternehmen der Auslöser, dass Sie dieses Qualitätsmanagementsystem einführen wollen?

Mit der folgenden Vorlage verschaffen Sie sich eine erste Übersicht, wie Sie bei der Einführung von Six Sigma vorgehen können und welche Voraussetzungen Sie dafür schaffen sollten.

Im nächsten Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels wir der grundlegende Kernprozess für die Einführung und die Anwendung von Six Sigma vorgestellt und erläutert.