Strategisches Controlling mit ExcelUmfeldanalyse im strategischen Controlling

Der Management-Vordenker Michael E. Porter hat ein Modell entwickelt, mit dem sich der Wettbewerb in einer Branche und die Faktoren, die eine Branche antreiben oder verändern, ermitteln und analysieren lassen: die sogenannte Branchenstrukturanalyse mit fünf Kräften (5 Forces). Sie sind in Abbildung 3 dargestellt.

Für die strategische Planung und das strategische Controlling im Unternehmen müssen diese externen Kräfte regelmäßig analysiert werden. Das bedeutet, Sie müssen im strategischen Controlling folgende Entwicklungen erkennen, darstellen und bewerten:

Was tun die bisherigen Wettbewerber?

Welche Strategien und welche Pläne verfolgen Ihre unmittelbaren Wettbewerber? Wie sprechen sie die Kunden an? Welche Angebote machen sie den Kunden? Welche Preise bieten sie an? Wodurch binden die Wettbewerber ihre Kunden? Welche Wettbewerber steigen aus Ihrem Marktsegment aus?

Wo könnten neue Konkurrenten auftauchen?

Im strategischen Controlling sollten nicht nur die etablierten Anbieter in einer Branche oder einem Marktsegment bekannt sein und beobachtet werden, sondern auch potenzielle neue Konkurrenten. Dazu müssen Sie klären: Welche Anbieter anderer Marktsegmente könnten in Ihr Marktsegment eindringen? Gibt es potenzielle Wettbewerber aus anderen Ländern, die in Ihren Markt einsteigen? Gibt es Anbieter vergleichbarer Produkte, die ihr Leistungsportfolio erweitern und damit in Ihren Markt einsteigen? Werden neue Unternehmen (Start-ups) gegründet, die Ihre Kunden abwerben können?

Welche Ersatzprodukte werden entwickelt?

Welche technologischen Entwicklungen könnten dazu führen, dass Ihre Produkte durch ganz andere oder neue ersetzt werden? Beispiel dafür war der Ersatz der Schreibmaschine durch Personal-Computer und Drucker. Dabei können auch Dienstleistungen eine Rolle spielen. Beispiel: Carsharing statt Autokauf.

Wie abhängig sind Sie von Ihren Lieferanten?

Für einige Produkte und Dienstleistungen sind Unternehmen besonders abhängig von ihren Lieferanten, von deren Technologie und deren Know-how. Von welchen Lieferanten ist Ihr Unternehmen besonders abhängig? Inwiefern ist diese Partnerschaft auch in Zukunft noch stabil? Welche Risiken gibt es mit diesen Lieferanten? Was würde dies für Ihr Unternehmen bedeuten?

Wie verändern sich Ihre Abnehmer und Kunden?

Es gibt keine Garantie, dass Ihre Abnehmer und Kunden für immer und ewig bei Ihnen kaufen werden. Bei manchen Kunden kann es dramatische Folgen haben, wenn diese abspringen. Welche Kunden sind Ihre Schlüsselkunden? Von welchen Kunden sind Sie besonders abhängig? Wie entwickeln sich deren Märkte? Welche Erwartungen und Anforderungen bezüglich Qualität, Service, Lieferzeit oder Preis haben diese Kunden in Zukunft an Ihr Unternehmen? Wie können Sie diese Erwartungen erfüllen? Wie hoch sind die Kosten für den Kunden, wenn er zu einem Ihrer Wettbewerber wechseln will?

Aufgabe des strategischen Controllings ist, diese Branchentriebkräfte, ihre Entwicklung und den Einfluss auf die Entwicklung und die Erfolgspotenziale Ihres Unternehmens mit geeigneten Indikatoren zu beschreiben. Zudem müssen Sie „Schwellenwerte“ und „Alarmwerte“ für diese Indikatoren festlegen, die signalisieren, dass Ihre Geschäftsleitung aktiv werden sollte.

Für die strategische Planung und Unternehmensentwicklung ist es unabdingbar, das weitere Umfeld eines Unternehmens regelmäßig zu beobachten und die Rahmenbedingungen und Treiber als Einflussfaktoren zu analysieren. Dazu zählt zunächst das wettbewerbliche Umfeld, das mit der Branchenstrukturanalyse genauer betrachtet wird und das sich ergibt aus:

• Branchen, in denen Sie mit Ihren Produkten aktiv sind und Leistungen anbieten
• Strategische Gruppen von Anbietern und Wettbewerbern, die in diesen Branchen einzelne Kundensegmente oder Marktsegmente bearbeiten sowie die Verschiebungen dabei
• Wettbewerber, wie sie im Rahmen der Branchenstrukturanalyse behandelt werden

Darüber hinaus gibt es im Umfeld eines Unternehmens eine Fülle von Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die auf Ihren Markt einwirken können. Sie werden im Rahmen einer sogenannten PESTEL-Analyse identifiziert und analysiert. Das Akronym PESTEL benennt die Kategorien, in die Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen für die Umfeldanalyse und das strategische Controlling oft unterteilt werden. Das sind:

• Politics: politische Einflussfaktoren wie beispielsweise Förderprogramme, staatlich finanzierte Forschungsprojekte, Infrastruktureinrichtungen, Bildung, Zölle, aber auch Konflikte oder Kriege
• Economy: wirtschaftliche Einflussfaktoren wie Wachstum, Finanzierungsmöglichkeiten, Handel, Einkommen der Verbraucher, Erwartungen zur Geschäftsentwicklung, Ölpreis, Währungsschwankungen, Kosten für Rohstoffe
• Society: Merkmale der Bewohner eines Landes wie Werte, Trends und Normen in einer Gesellschaft, Einkommensverteilung, Demografie, Anteil der Bevölkerung in Städten, Gesundheit
• Technology: Technologische Entwicklungen, die für das Produkt, Herstellung und Vertrieb und seine Anwendung relevant sind wie neue Materialien, bessere Leistung, günstigere Komponenten, längere Lebensdauer, technische Standards, Ersatzprodukte mit Besonderheiten und Vorteilen oder neue Geschäftsmodelle, die durch Technik möglich werden
• Ecology: Einflussfaktoren, die mit Natur, Klima, Ressourcen oder Gesundheit verbunden sind wie Klimawandel, Luftverschmutzung oder Erkenntnisse über die Gefährlichkeit von Produkten oder Materialien für die Gesundheit
• Law: Gesetze, Verordnungen oder Normen, die Herstellung, Vertrieb und Anwendung eines Produkts regulieren oder verbieten wie Kennzeichnungspflichten, Genehmigungspflichten, Regelungen zur Produktsicherheit oder Produkthaftung oder Einschränkung von Leistungsmerkmalen

Alle diese Bereiche muss das strategische Controlling beobachten und beschreiben. Die zentrale Frage lautet dabei: Welche Folgen können sich aus den Entwicklungen in den jeweiligen Bereichen für das Unternehmen ergeben?

Um mögliche Antworten zu finden, werden spezielle Indikatoren herangezogen, die Entwicklungen, Chancen und Risiken, Gefahren und Potenziale sichtbar machen. Zudem müssen qualitative Faktoren oder spezielle Ereignisse als für Ihr Unternehmen relevant erkannt werden. Beispiele sind:

• Der demografische Wandel in einer Gesellschaft kann durch Indikatoren zur Altersstruktur einer Bevölkerung oder einer Zielgruppe dargestellt werden.
• Neue Gesetze und Verordnungen können in ihrer Entstehung beobachtet und gegebenenfalls begleitet werden (über Ihren Branchenverband); die Bekanntmachung des Gesetzes ist ein Ereignis, das in Ihre strategische Planung einfließen muss.

Die Triebkräfte aus der Branche, dem Wettbewerb und den weiteren Rahmenbedingungen und Umfeldfaktoren (PESTEL) können Ihr Unternehmen in unterschiedlichster Form in Zukunft beeinflussen. Das strategische Controlling schaut mit seinen Analysen immer in diese Zukunft; es kann sie aber nicht vorhersagen. Deshalb werden Annahmen, Prämissen getroffen über Potenziale, Chancen, Gefahren und Risiken sowie über Wahrscheinlichkeiten für ihr Eintreten. Wichtig ist, möglichst alle Einflussfaktoren, Trends und Zusammenhänge zu erkennen und zu beobachten. Mit der Issue-Impact-Analyse stellen Sie zusammen,

• welche Faktoren und Entwicklungen für Ihr Unternehmen wichtig sind
• welchen Einfluss diese auf Ihr Unternehmen haben (gering, mittel, hoch)
• wie wahrscheinlich diese entsprechenden Entwicklungen sind (gering, mittel, hoch)

So erkennen Sie, welche Faktoren für Ihr Unternehmen und die Strategieentwicklung besonders wichtig oder kritisch sind.