Strategieumsetzung mit Hoshin KanriDer Planungsprozess bei Hoshin Kanri

Die Methode Hoshin Kanri besteht insbesondere aus einem Prozess, der dazu führen soll, dass ein Unternehmen seine wichtigen Ziele erreicht und die dafür notwendigen Strategien auch umgesetzt werden. Der Prozess besteht aus folgenden Teilschritten.

1. Vision entwickeln

Im ersten Schritt für Hoshin Kanri wird für das Unternehmen eine Vision entwickelt und formuliert. Mit ihr wird die Antwort gegeben auf die Fragen:

  • Wofür gibt es das Unternehmen überhaupt?
  • Was will das Unternehmen langfristig erreichen oder sein?

Diese Fragen lassen sich im Hinblick auf die Kunden und auf die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beantworten. Damit wird ein erstrebenswerter und gewünschter Zustand beschrieben, der über allen anderen Zielen steht.

Tipp: Wie Sie eine Vision entwickeln

Im Handbuch-Kapitel Vision und Mission erfahren Sie, wie Sie für Ihr Unternehmen eine Vision entwickeln und motivierend formulieren können. Dies erfolgt anhand von Leitfragen und gemeinsam mit den Beschäftigten.

2. Durchbruchziele formulieren

Eine Besonderheit von Hoshin Kanri ist es, dass im zweiten Schritt Durchbruchziele formuliert werden. Damit wird zum einen die Vision für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen besser greifbar und zum anderen wird damit das Augenmerk auf die wenigen, wirklich wichtigen Ziele gelenkt. Alle können sich auf das Wichtige fokussieren.

Durchbruchziele benennen das, was das Unternehmen in den kommenden drei bis fünf Jahren erreichen will. Wie andere Ziele auch, sollten die Durchbruchziele möglichst klar und messbar formuliert werden. Das Besondere ist, dass Durchbruchziele sehr ambitioniert und sehr hoch gesteckt werden. Sie werden von der Geschäftsleitung nicht einfach vorgegeben, sondern mit dem mittleren Management gemeinsam erarbeitet. Dazu werden Zielklausuren durchgeführt.

Tipp: Wie Sie Ziele richtig formulieren

Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine genaue Vorstellung davon haben, welche Ziele sie erreichen sollen, müssen diese exakt formuliert werden. Diese Anforderung hat sich als SMART-Formel für Ziele etabliert. Ziele müssen demnach spezifisch, messbar, anspruchsvoll, relevant und mit Termin formuliert werden. Wie Sie solche Zielformulierungen erarbeiten, lesen Sie im Handbuch-Kapitel zu SMARTen Zielen.

3. Jahresziele formulieren und Zielerreichung planen

Die Durchbruchziele sind über mehrere Jahre terminiert. Sie müssen in Schritt drei in Jahresziele übertragen werden. Dazu wird für jedes Durchbruchziel geklärt, welches Zwischenziel bis Ende des laufenden Jahres erreicht sein muss, damit in drei bis fünf Jahresetappen das Durchbruchziel erreicht ist.

Diese Jahresziele erarbeitet die Geschäftsleitung wiederum mit dem Bereichsverantwortlichen und dem mittleren Management; auch dafür eignen sich Zielklausuren. Die Jahresziele können bereits auf einzelne Fachbereiche übertragen werden wie: Marketingziele, Vertriebsziele, Produktionsziele, Entwicklungsziele, Serviceziele etc. Auch diese Ziele sollten SMART formuliert sein.

4. Jahresziele und Plan für alle Unternehmensbereiche herunterbrechen

Die Jahresziele des Unternehmens und der Fachbereiche müssen dann nochmals heruntergebrochen werden – idealerweise bis auf die Ebene der einzelnen Arbeitsgruppen und Teams. Mit dem Herunterbrechen der Ziele werden für die einzelnen Ebenen Pläne entwickelt, in denen beschrieben ist, was gemacht werden soll, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. In diesen Plänen stehen zum Beispiel Projekte, umfangreichere Aktivitäten oder einzelne Maßnahmen, die im Laufe des Jahres umgesetzt werden sollen.

Dabei sind die Pläne auf den oberen Ebenen nur grob; sie werden auf jeder Stufe etwas detaillierter, bis jede Arbeitsgruppe und jedes Team weiß, welche Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen im eigenen Arbeitsbereich anstehen. Auch hier müssen diese zunächst nur so grob wie möglich und so genau wie nötig beschrieben sein. Erst wenn es in die Realisierung geht, arbeiten die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Details aus, die sie benötigen, um zu wissen, was sie tun sollen.

Durch diesen Prozess des Herunterbrechens und der Anpassung und Ausarbeitung der Ziele und Pläne entsteht die Hoshin-Kanri-typische Ziel- und Plankaskade wie in Abbildung 2.

Abbildung 2: Zielkaskade bei Hoshin Kanri

Wenn die Jahresziele des Unternehmens über diese Kaskade bis zu den Teams heruntergebrochen werden, zeigt sich das Ergebnis dieses Prozesses in Key Performance Indicators (KPIs). Das sind die wichtigsten Ziele und Kennzahlen, die ein Team im Laufe eines Jahres erreichen soll. Wenn das gelingt und das Team durch seine Aktivitäten den KPI erreicht oder steigert, dann leistet es immer auch einen Beitrag zu den Jahreszielen nach Hoshin Kanri. Diesen Zusammenhang zeigt Abbildung 3 in der Übersicht. Die einzelnen Elemente daraus sind im Handbuch-Kapitel zu Key Performance Indicators ausführlich erläutert.

© Wolfgang Schröder
Abbildung 3: Zusammenhang zwischen übergeordneten Zielen und Key Performance Indicators
Quelle: Wolfgang Schröder, Handbuch Management Performance Map

5. Maßnahmen aus den Plänen umsetzen

Wenn die Ziele heruntergebrochen und die Pläne zwischen den jeweiligen Führungskräften und den Mitarbeitern vereinbart sind, dann geht es an die Umsetzung. Jedes Team legt selbstständig fest, was genau es tut, wie es die Ziele und Pläne in die Alltagsaufgaben und Routineaufgaben integriert, wie Projekte angegangen und durchgeführt werden, welche besonderen Aktionen und Maßnahmen realisiert werden.

Hier nutzt die Hoshin-Kanri-Methode die Prinzipien des sogenannten PDCA-Zyklus. Danach gilt für die Umsetzung der Pläne:

Plan

Zunächst wird geklärt, was das Thema des Hoshin-Kanri-Plans ist und welche Aufgaben daraus abgeleitet werden. Ziel ist, die Aufgabenstellung genau zu beschreiben und mögliche Probleme einzugrenzen. Dazu werden Informationen gesammelt und ausgewertet, Ursachen analysiert, Teilziele festgelegt und einzelne Maßnahmen geplant.

Do

Dann werden die Maßnahmen umgesetzt und dokumentiert. Möglichst einfach und sofort.

Check

Die Ergebnisse der Maßnahmen werden gemessen, erfasst und visualisiert. Die Mitarbeiter prüfen und bewerten, ob und inwiefern die Ziele erreicht wurden (Soll-Ist-Vergleich). Der Check trägt dazu bei, dass Lernen möglich ist.

Act

Im vierten Schritt werden aus den Ergebnissen noch offene oder neu entstandene Aufgaben oder Probleme identifiziert und beschrieben. Mängel werden beseitigt und der Prozess weiter verbessert. Die Lösung soll zum Standard werden. Dadurch werden die Prozesse dauerhaft stabilisiert.

Die Schritte drei und vier (Check und Act) leiten über zum nächsten Schritt bei Hoshin Kanri.

6. Wirkung der Maßnahmen messen

Wie im PDCA-Zyklus bereits angelegt, müssen die Ergebnisse überprüft werden, die sich mit der Realisierung der Maßnahmen zeigen. Wenn möglich lässt sich dies an Kennzahlen erkennen, die dazu regelmäßig (monatlich) gemessen und ausgewertet werden. Sie machen sichtbar, inwiefern und in welchem Maß die Ziele aus Schritt 4 erreicht werden.

Wenn die Analyse ergibt, dass die Ziele nicht erreicht werden, muss entsprechend gesteuert werden. Die Maßnahmen werden angepasst oder verstärkt; oder die Ziele und Pläne werden korrigiert. Diese Eingriffe und Steuerungsmaßnahmen werden im Rahmen des „Act“ umgesetzt.

7. Erfahrungen auswerten und nutzen

Zum Jahresende wird übergreifend analysiert, wie die Ziele erreicht wurden. Die Erfahrungen aus der Planung, Umsetzung und Wirkungsanalyse werden ausgewertet und besprochen, um

  • zu prüfen, ob sich das Unternehmen weiterhin auf dem Weg zu den Durchbruchzielen (Schritt 2) befindet;
  • das Jahresergebnis mit den Jahreszielen und Plänen zu vergleichen und Abweichungen zu analysieren und Ursachen und Folgen zu besprechen;
  • daraus die Jahresziele und Pläne für das kommende Jahr abzuleiten.
Praxis

Vision formulieren

Formulieren Sie die Vision für Ihr Unternehmen auf der Grundlage Ihrer Bestandsaufnahme und Ist-Situation (siehe voriger Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels). Nehmen Sie dazu die Kundenperspektive und die Mitarbeiterperspektive ein. An diese Stakeholder kann sich Ihre Vision richten. Halten Sie diese dann in der folgenden Vorlage fest. Weitere Erläuterungen finden Sie im Handbuch-Kapitel zu Vision und Mission.

Durchbruchziele festlegen

Benennen Sie die besonderen Ziele, die Sie in den nächsten drei bis fünf Jahren erreichen wollen, die Durchbruchziele. Beschränken Sie sich auf wenige Durchbruchziele, die im Zusammenhang mit Ihrer Vision stehen. Erarbeiten Sie diese Ziele mithilfe der folgenden Vorlage und formulieren Sie diese Ziele.

Jahresziele festlegen und Jahresplan erstellen

Stellen Sie für das laufende Jahr die Ziele zusammen, die Sie erreichen wollen oder müssen, wenn Sie damit einen Beitrag zu den Durchbruchzielen leisten wollen. Halten Sie dabei fest, an welchen Indikatoren und Kennzahlen Sie erkennen können, ob das jeweilige Jahresziel erreicht ist.

Erstellen Sie dazu den Jahresplan, in dem Sie beschreiben, welche Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen Sie durchführen wollen, um die Jahresziele zu erreichen. Nutzen Sie dafür die folgenden Vorlagen.

Brechen Sie die Jahresziele und den Jahresplan, den Sie aus Sicht des gesamten Unternehmens erstellt haben, auf alle Bereiche herunter bis hin zu den einzelnen Teams. Dies ist Aufgabe der für den jeweiligen Bereich verantwortlichen Personen. Diese legen fest, was sie in ihrem Bereich tun müssen, um die Ziele zu erreichen, die ihren Bereich betreffen.

Erfolgskennzahlen festlegen

Legen Sie für die Teams die Erfolgskennzahlen, Key Performance Indicators (KPIs) fest. Dazu stimmen Sie gemeinsam ab:

  • die Kennzahl, die sichtbar macht, ob das Jahresziel erreicht wird;
  • die Soll-Vorgabe, die erreicht werden soll.

Halten Sie die KPIs in der folgenden Excel-Vorlage fest. Weiterführende Erläuterungen und Vorlagen für KPIs finden Sie im Handbuch-Kapitel zu Key Performance Indicators.

Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen durchführen

Setzen Sie Ihre Pläne um. Richten Sie dazu die Projekte ein, gehen Sie die geplanten Aktivtäten an und realisieren Sie die Maßnahmen. Je nachdem, um welches Thema und welche Art von Aufgaben es sich dabei handelt, können Sie unterschiedliche Methoden und Werkzeuge nutzen. Hilfreiche Vorlagen finden Sie im Management-Handbuch insbesondere unter: Projektmanagement, Scrum, Kaizen, Six Sigma, Change-Management, Wertstromanalyse, Wertanalyse.

Besonders hilfreich ist, wenn Sie die Umsetzung sämtlicher Aktivitäten im Detail mit dem Lean A3-Plakat vorbereiten, steuern und kontrollieren. Nutzen Sie dazu folgende Vorlagen.

Zielerreichung messen

Wenn Sie die Key Performance Indicators definiert haben, werden Sie diese während der Realisierung aller Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen messen und verfolgen. Das soll zeigen, ob Sie sich verbessern und die festgelegten Ziele erreichen. Halten Sie dies in der Vorlage zu den KPIs fest.

Review zu den Jahreszielen und Jahresplänen

Führen Sie mindestens einmal pro Jahr ein Review durch, in dem Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besprechen, was Sie nun in Bezug auf die Jahresziele und die Durchbruchziele erreicht haben. Analysieren Sie die Abweichungen und die Erfahrungen, die Sie gesammelt haben. Klären Sie mögliche Ursachen und Gründe für die entsprechende Entwicklung.

Halten Sie die Ergebnisse, Erkenntnisse und Learnings in der folgenden Übersicht fest. Nutzen Sie diese für die Planung der Ziele und Pläne für das kommende Jahr – im Sinne des PDCA-Zyklus.

In den folgenden Abschnitten dieses Handbuch-Kapitels werden die Methoden und Werkzeuge von Hoshin Kanri genauer erläutert, die diese Methode von anderen Planungs- und Steuerungsmethoden unterscheidet.