GebäudemanagementControlling im Gebäudemanagement

Das Gebäudemanagement erbringt für das Unternehmen spezielle Leistungen – verursacht aber auch Kosten. Zu den Leistungen zählen unter anderem:

• Planung, Einrichtung, Pflege, Wartung, Instandsetzung von Gebäuden, Anlagen, Geräten und anderen Einrichtungen der Infrastruktur (Wege, Straßen, Parkplätze, Grünflächen)
• Bereitstellung von Strom, Wärme, Kühlung, Belüftung oder Druckluft
• Versorgung mit Wasser
• Reinigung von Gebäuden
• Entsorgung von Abfällen
• Betrieb von Kantine und anderen gastronomischen Einrichtungen
• Schutz vor unberechtigten Zutritten zum Unternehmen (Sicherheitsdienst)
• Umzüge innerhalb des Unternehmens (andere Büros, andere Gebäude, andere Standorte)

Für diese Leistungen sind unterschiedliche Ressourcen und Aufwendungen notwendig. Zum einen müssen die Gebäude, Anlagen etc. gekauft oder gemietet werden. Das führt zu Investitionskosten oder Mietkosten. Planung, Einrichtung, Pflege, Wartung und Instandsetzung sind mit Personalaufwand, also Personalkosten, verbunden. Energie für Strom, Wärme etc. muss ebenfalls gekauft werden. Spezielle Dienstleistungen werden von externen Partnern in Form von Dienstverträgen oder Werkverträgen in Anspruch genommen. Die Dienstleister müssen dann bezahlt werden.

Dem entsprechend lassen sich folgende Kostenarten, Kostengruppen und Kostenzwecke unterscheiden:

• Personalkosten für Verwaltung
• Kosten für Verbrauchsmaterialien und Betriebsstoffe
• Miete
• Energiekosten für Strom, Wärme, Kühlung etc.
• Wasserkosten, Abwasserkosten
• Entsorgungskosten
• Reinigung (Personalkosten, Sachkosten)
• Sicherheit (Personalkosten, Sachkosten)
• Fahrzeugkosten oder Reisekosten
• Steuer und Versicherungen
• Abschreibungen auf Investitionen

Eine mögliche Untergliederung von Kosten für das Gebäudemanagement finden Sie in der DIN 18960:2020, Nutzungskosten im Hochbau. Dort werden unterschieden: Kapitalkosten, Verwaltungskosten, Betriebskosten sowie Kosten für Instandsetzung. Diese Kostengruppen werden teilweise sehr genau spezifiziert; zum Beispiel in die Position „Reinigung von Türen und Fenstern“.

Wie genau Sie die erfassten Kosten differenzieren und unterscheiden, hängt von den damit verbundenen Konsequenzen und Handlungsmöglichkeiten ab. Untergliedern Sie die Kostengruppen und Kostenarten nur dann, wenn Sie diese gezielt steuern können oder wollen. Wichtiger als die feine Differenzierung der Kosten ist, dass diese vollständig erfasst werden. Anschließend kann dort, wo hohe Kostenblöcke sichtbar oder vermutet werden, differenzierter erfasst und genauer geprüft werden.

Aus unternehmerischer Sicht ist es notwendig, die Produktivität und damit die Wirtschaftlichkeit des Gebäudemanagements immer wieder zu verbessern – soweit es mit den verfügbaren technischen und organisatorischen Mitteln möglich und rechtlich zulässig ist. Das bedeutet:

• die Leistungen des Gebäudemanagements werden – bei gleichen Kosten – verbessert, sofern dafür ein Bedarf im Unternehmen besteht;
• die Kosten werden gesenkt – bei gleichen Leistungen und Erfüllung der Nutzeranforderungen und Erwartungen.

In der Praxis geht das eine mit dem anderen oft einher. Wenn Leistungen verändert oder verbessert werden, beeinflusst dies meist die Kosten. Wenn die Kosten gesenkt werden, kann das die Leistungen verändern. Manchmal gelingt es, die Kosten zu senken bei gleichen Leistungen – wenn beispielsweise ein günstiger Reinigungsdienst engagiert wird. Manchmal steigen die Kosten zwangsläufig, wenn die Leistungen verbessert werden – wenn zum Beispiel zusätzliche Büroräume für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemietet werden.

Eine wichtige Aufgabe des Gebäudemanagements ist es deshalb, Einsparpotenziale zu finden und zu nutzen, ohne dass die von den Nutznießern erwarteten Leistungen schlechter werden. Das ist die Controlling-Aufgabe im Gebäudemanagement. Sie umfasst:

• Leistungen messen
• Kosten erfassen
• Leistungen steuern
• Kosten reduzieren

Dazu werden unterschiedliche Daten ermittelt und Informationen beschafft und ausgewertet. Wo sich Verbesserungspotenziale zeigen, werden Maßnahmenpläne erstellt, um die Potenziale zu erschließen. Im Folgenden werden einige Bereiche für mögliche Kosteneinsparungen vorgestellt und erläutert, wie diese erschlossen und genutzt werden können.

Energiekosten sind ein wichtiger Kostenfaktor im Gebäudemanagement. Er lässt sich beeinflussen durch die Auswahl der Energieanbieter mit den jeweiligen Einkaufspreisen sowie durch den Energieverbrauch im Unternehmen. Um Einsparpotenziale zu erkennen, sollten Sie den Energieverbrauch kontinuierlich messen und die damit verbundenen Kosten regelmäßig erfassen.

Aus dem Verlauf des Energieverbrauchs und der Kosten werden große Verbraucher und mögliche Abweichungen sichtbar. Bei starken Abweichungen beim Energieverbrauch sollten Sie nach den Ursachen forschen. Manchmal sind es äußere Einflüsse (zum Beispiel Wetter), interne Bedarfe (zum Beispiel Anstieg der Produktion) oder Defekte oder Fehler (zum Beispiel defekte Anlagen oder falsches Nutzerverhalten), die zu höheren Verbräuchen führen.

Erfassen Sie deshalb kontinuierlich folgende Daten für die einzelnen Energiemedien:

• Stromverbrauch
• Wärmeleistung (je nach eingesetztem Energieträger wie Gas, Strom, Abwärme etc.)
• Kühlleistung
• Verbrauch Druckluft

Unterscheiden Sie bei der Messung danach, an welchem Ort (Gebäude, Anlagenstandort etc.) und zu welcher Zeit (Tag, Woche, Monat) die Energieform verbraucht wurde.

Der Verbrauch der vergangenen drei bis fünf Jahre ist jeweils der Vergleichszeitraum, um plötzliche Abweichungen oder langfristige Trends zu erkennen.

Die meisten Unternehmen benötigen für ihren Betrieb Räume, Hallen oder Freiflächen mit ihren jeweiligen Einrichtungen (Installationen) und mit der notwendigen Infrastruktur für Zugänge und Abgänge; zum Beispiel für Büros, Besprechungsräume, Maschinen, Geräte, Kantine, Sanitäranlagen, Lagereinrichtungen oder Stellplätze für Fahrzeuge. Die Errichtung, die Miete, der Kauf und der Betrieb entsprechender Gebäude und Flächen sind mit Kosten verbunden.

Aus wirtschaftlicher Sicht sollen Gebäude und Flächen möglichst wirtschaftlich genutzt werden. Das bedeutet: Das Gebäudemanagement stellt so viele Gebäude und Flächen wie nötig und so wenig wie möglich zur Verfügung. Wie viel nötig ist, ergibt sich aus der Zahl der Personen, die dort arbeiten sowie aus einer Vielzahl von technischen Parametern, die von der Art der Prozesse und der genutzten Betriebsmittel abhängen. Dies gilt auch für die in den Gebäuden und auf den Flächen erforderlichen Einrichtungen und Geräte; zum Beispiel bauliche Vorkehrungen bei Schadstofflagern oder Möblierung von Büros gemäß Arbeitsschutzbestimmungen.

Um Kosteneinsparpotenziale zu erkennen, können spezifische Flächenbedarfe pro Leistungseinheit überwacht werden. Eine entsprechende Kennzahl kann die Bürofläche pro beschäftigte Person sein. Die jeweiligen Werte können mit Normwerten oder Empfehlungen für vergleichbare Unternehmen verglichen werden. Hohe Werte können auf Leerstand hindeuten.

Grundlage für entsprechende Analysen sind Informationen zu:

• Gebäudefläche in qm
• Art der Flächennutzung
• Analyse der Miet- und Nutzungsverträge
• Analyse der (tatsächlichen oder kalkulatorischen) Mietzahlungen

Ein weiterer wichtiger Kostenfaktor im Gebäudemanagement sind die Kosten für Prüfung, Wartung, Instandhaltung oder Instandsetzung von Gebäuden und allen mit ihnen verbundenen Anlagen, Geräten und Infrastruktureinrichtungen. Die entsprechenden Kosten können sich ergeben aus:

• gesetzlichen Vorschriften; zum Beispiel Prüfungen zum Brandschutz
• technischen Merkmalen; zum Beispiel spezifische Energieverbräuche von Geräten
• Art und Intensität der Nutzung von Gebäuden und Anlagen; zum Beispiel Heizverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Büro
• Mängel und Defekte an Gebäuden und Einrichtungen, die auftreten können; zum Beispiel Ausfall von Druckern und Kopierern
• Preise der Anbieter von notwendigen Betriebsstoffen oder Dienstleistungen; zum Beispiel Strompreis oder Kosten für die Reparatur von Geräten

Das Gebäudemanagement muss im Rahmen des Kosten-Controllings alle diese Kosten im Blick haben oder regelmäßig bewerten und prüfen, ob es eine Alternative gibt, die zu einer Kostensenkung (bei mindestens gleicher Leistung) führen würde. Das können zum Beispiel sein:

• Wechsel zu einem anderen Reinigungsdienstleister
• Wechsel des Stromanbieters
• Austausch eines Geräts, das geringere Kosten für Energie, Betriebsstoffe oder Reparaturen mit sich bringt
• organisatorische Maßnahmen, um die Art der Nutzung zu verbessern; zum Beispiel Dienstfahrräder anbieten, um den Bedarf an Stellplätzen zu verringern
• Schulungen, um den Energieverbrauch zu senken

Ob die mögliche Alternative besser als der jeweilige Ist-Zustand ist, muss im Einzelfall ermittelt werden. Dafür werden Kostenvergleichsrechnungen oder Analysen nach dem Modell der Total Cost of Ownership durchgeführt.

Entsprechende Vergleiche können Sie auch anstellen, wenn es um die vorbeugende Wartung und Instandhaltung von Gebäuden und ihren Einrichtungen geht. Sie vergleichen dazu Kosten für Wartung und Instandhaltung einerseits und Kosten für Instandsetzung oder Ersatzbeschaffung andererseits. Wenn eine Anlage häufig defekt ist, ist der Ersatz und Kauf einer neuen Anlage eine Alternative. Diese beiden Handlungsmöglichkeiten müssen verglichen und bewertet werden, um den optimalen Ersatzzeitpunkt zu finden.

Aufgrund von gesetzlichen Vorgaben oder neuen Anforderungen der Nutzer von Gebäuden und Infrastruktur können neue Dienstleistungen notwendig sein. Oft werden diese an externe Unternehmen vergeben. Dazu müssen geeignete Anbieter gefunden und Verträge abgeschlossen werden. Holen Sie dazu Vergleichsangebote von Anbietern ein. Grundlage für einen Vergleich der Dienstleister sind folgende Informationen:

• genaue Leistungsbeschreibung
• Laufzeit des Vertrags
• Kosten pro Leistungseinheit oder pro Zeit

Der Anbieter mit dem besten Preis-Leistungs-Angebot wird beauftragt.

Leistungen zum Betrieb von Gebäuden und Anlagen, Prüfungen, Wartungen, Reparaturen oder Instandsetzungen werden oft von externen Dienstleistern oder von den Herstellern der Anlagen und Geräte durchgeführt. Dabei handelt es sich auch um regelmäßige, auf Dauer angelegte Dienstleistungen. Beispiele sind: Reinigung, Versicherung, Wartung oder Catering. Dazu werden Verträge abgeschlossen, in denen die jeweiligen Leistungen im Detail beschrieben und die Kosten beziffert sind. Das Gebäudemanagement sollte diese Verträge und Vereinbarungen regelmäßig prüfen.

Wenn die Kosten steigen oder wenn Leistungen nicht im vereinbarten Maß erbracht werden, dann muss nach Alternativen gesucht werden. Der aktuelle Dienstleister wird dazu aufgefordert, seine Leistungen anzupassen oder zu verbessern oder ein neues Angebot mit geringeren Kosten zu erstellen. Ergänzend dazu können weitere Dienstleister aufgefordert werden, für die beschriebenen Leistungen ein Angebot zu erstellen. Wenn dieses besser ist, kann der Dienstleister gewechselt werden. Dazu sind folgende Aufgaben und Prozessschritte notwendig:

1. Vertrag mit dem aktuellen Dienstleister prüfen
2. Kündigungsfrist prüfen und Kündigung aussprechen
3. Leistungsanforderung für den neuen Dienstleister erstellen
4. Vertrag erstellen und prüfen
5. Vertrag abschließen
6. Vertragserfüllung prüfen

Das Gebäudemanagement kann wie eine eigenständige wirtschaftliche Einheit im Unternehmen geführt werden; zum Beispiel wie ein Profit-Center oder Shared Service Center. Voraussetzung dafür ist, dass es sämtliche Kosten zum Gebäudemanagement den Kostenverursachern in Rechnung stellen kann und darüber Erlöse erzielt – auch wenn sich diese Verrechnung nur innerhalb des Unternehmens abspielt, weil die Kostenverursacher die Fachabteilungen oder Kostenstellen als Leistungsempfänger sind.

Entscheidend ist, Regeln zu vereinbaren und festzulegen, nach denen Kosten auf die innerbetrieblichen Leistungsempfänger verteilt werden können. Das kann zum Beispiel in der Form erfolgen, wie bei einer privaten Vermietung Nebenkosten einer Wohnung auf Mieter verteilt werden. Die entsprechenden Regelungen dazu sind (für Deutschland) in § 556 des BGB und insbesondere in der Betriebskostenverordnung (BetrKV) beschrieben.

Folgende Aspekte müssen für die Kostenverteilung im gewerblichen Gebäudemanagement genau festgelegt und erläutert werden:

• Kostenarten: Zusammenstellen sämtlicher Kosten rund um das Gebäudemanagement (wie oben erläutert) und Unterscheidung nach Kostenart
• Kostenhöhe: Erfassen der Höhe und Beträge der jeweiligen Kostenarten (pro Monat und pro Jahr)
• Umlagefähigkeit: Prüfen, welche Kosten Fachabteilungen in Rechnung gestellt werden können, sodass dies dem Verursacherprinzip entspricht
• Umlageschlüssel: Festlegen, nach welchem Schlüssel eine verursachergerechte Verteilung der Kosten erfolgen kann, sodass eine genaue Verrechnung der Kosten auf die Kostenverursacher und Leistungsempfänger möglich ist

Der Umlageschlüssel für die Kostenverteilung kann abgeleitet werden aus:

• Fläche innerhalb eines Gebäudes oder eines Geländes (zum Beispiel für Parkplätze), die ein Leistungsempfänger in Anspruch nimmt
• Anzahl der Personen, die für einen Leistungsempfänger tätig sind; je nach Kostenart kann die Zahl der Personen maßgeblich sein, unabhängig von Arbeitsort und Arbeitszeit, oder die Zahl der Vollzeitäquivalente
• tatsächlicher Verbrauch des Leistungsempfängers, wenn dieser mit vertretbarem Aufwand gemessen und daraus die Verbrauchskosten berechnet werden können

Der Vorteil einer verursachergerechten Verteilung der Kosten für das Gebäudemanagement auf einzelne Abteilungen im Unternehmen ist, dass diese Kosten beim Leistungsempfänger kosten- und erfolgswirksam sind. Abteilungen können dann als Verbraucher und Leistungsempfänger selbst dafür sorgen, dass die Kosten reduziert werden, indem sie ihre Verbräuche senken. Das bedarf allerdings einiger Regelungen zwischen Gebäudemanagement und Abteilung, wie sie auch bei anderen Shared Service Centern notwendig sind.