Total Cost of Ownership (TCO)So ermitteln und berechnen Sie die Total Cost of Ownership (TCO)

Um die Total Cost of Ownership zu ermitteln, erfassen Sie alle Kostenarten und deren Höhe für

• den Erwerb,
• die Nutzung,
• den Betrieb und
• die Entsorgung eines Produkts.

Das Sammeln dieser Informationen und das Berechnen oder Abschätzen aller Kostenarten für die TCO-Analyse sind zwar mit einem Aufwand verbunden, oft lässt sich damit aber viel Geld einsparen. Weitreichende Fehlentscheidungen werden vermieden.

Informationen einholen von Lieferanten, Experten und Kollegen

Holen Sie alle wichtigen Informationen zu den Kostenarten und zu ihrer Höhe von den Lieferanten und Anbietern ein. In manchen Fällen haben diese bereits eine TCO-Analyse für ihr Angebot durchgeführt. Das können Sie als Grundlage nutzen. Sie müssen prüfen, ob die Annahmen des Anbieters auch für Ihren Anwendungsfall stimmen.

Außerdem müssen Sie klären, wie der Betrieb, die Nutzung und die Entsorgung in Ihrem Unternehmen erfolgen und welche Kosten damit jeweils in Ihrem Fall verbunden sein können. Besprechen Sie Ihre Annahmen dazu und Ihre Schätzungen mit erfahrenen Kolleginnen, Kollegen oder Experten.

Sensitivitätsanalysen durchführen

Mit Sensitivitätsanalysen, also mit der Berechnung der Total Cost of Ownership mit unterschiedlichen Annahmen und Kostengrößen, können die Einflüsse von Unsicherheiten abgeschätzt werden. Sammeln Sie Argumente, Fakten und Daten für Ihre Analyse. Dokumentieren Sie alle Annahmen und Schätzungen und worauf diese basieren.

Eine gute Schätzung und zuverlässige Annahmen zu den einzelnen Kosten ist aus folgenden Gründen schwierig:

• Nicht immer ist ersichtlich, welche Kosten im Laufe der Betriebs- und Nutzungszeit anfallen werden.
• Manche Kosten lassen sich nicht vollständig dem Betrieb oder der Nutzung des Produkts zurechnen, sondern nur anteilig. Es muss festgelegt werden, welcher Anteil das ist.
• Da diese Kosten erst in der Zukunft anfallen, ist ihre genaue Höhe nur schwierig zu ermitteln. Durch Veränderungen der Rahmenbedingungen können diese erheblich variieren.

Das muss bei der Analyse zur Total Cost of Ownership bedacht und, soweit es geht, berücksichtigt werden. Um eine TCO-Analyse durchzuführen, sollten Sie deshalb folgende Schritte und Aufgaben durchführen.

Beschreiben Sie, welche alternativen Produkte oder Handlungsmöglichkeiten bestehen und inwiefern Sie bei der Wahl eine Entscheidung treffen müssen. Hierbei müssen Sie darauf achten, dass die Alternativen bezüglich ihrer Funktion und ihres Nutzens vergleichbar sind.

Beispiel: Alternative Lösung für den Transport finden

Sie wollen Ihre Waren zu Ihren Kunden transportieren. Dafür benötigen Sie einen Lkw. Sie können zwischen drei Anbietern auswählen. Sie könnten aber auch eine Spedition beauftragen und den Transport als Dienstleistung in Anspruch nehmen.

Stellen Sie alle Lösungsvarianten und Entscheidungsmöglichkeiten sowie die Informationen zusammen, die Sie für die Beschreibung und die Analyse benötigen. Dazu gehören insbesondere technische, organisatorische und kostenrelevante Informationen für jede einzelne Lösung.

Sie sollten sich Klarheit darüber verschaffen, was passiert, wenn Sie das Produkt gekauft haben. Betrachten Sie dabei die Phasen der Anschaffung, Einführung, Betrieb und Entsorgung des Produkts. Wichtige Fragen sind:

• Was wird genutzt?
• Wie wird es genutzt?
• Wie oft wird es genutzt?
• Wann wird es genutzt?
• Wo könnte es zu Problemen kommen (etwa bei der Akzeptanz der Mitarbeitenden)?
• Was passiert nach der Nutzungszeit, am Ende der Lebensdauer, mit dem Produkt?

Beispiel: Bestehende Prozesse hinterfragen

Wenn Sie sich für einen Lkw-Anbieter entschieden haben, ergeben sich die Fragen:

• Wie kommen die Fahrer damit zurecht?
• Hat Ihr Unternehmen die Kompetenzen und Erfahrungen für Wartung und Reparatur dieser Marke?
• Wie viele Kilometer im Jahr werden voraussichtlich mit dem Fahrzeug gefahren?
• Wann muss es zur Wartung? Wie hoch ist die Ausfallwahrscheinlichkeit?

Und viele Fragen mehr, die letztlich die Betriebs- und Nutzungskosten beeinflussen.

Wenn Sie sich für die Dienstleistungen einer Spedition entscheiden, werden die Prozesse anders aussehen. Diese müssen Sie dann ebenfalls beschreiben.

Auf der Grundlage der Beschreibung der Produkte und der Alternativen sowie der Prozessbeschreibung können Sie in diesem dritten Schritt ermitteln, welche Kostenarten bei Anschaffung, Einführung, Nutzung, Betrieb und Entsorgung auftreten können.

Welche Kostenarten das sind, hängt immer von der gekauften Leistung, den innerbetrieblichen Rahmenbedingungen, dem Prozess des Einsatzes und anderen Faktoren ab. Sie lassen sich besser ermitteln, wenn Sie im Vorfeld in Schritt 2 die Prozesse genau genug beschrieben haben.

Beispiele für relevante Kostenarten

• Kaufpreis und Nebenkosten, abzüglich Rabatte, Skonti
• Installationskosten für das Einrichten, Anfahren, Testen
• Finanzierungskosten
• Instandhaltungs- oder Wartungskosten
• Instandsetzungs- oder Reparaturkosten
• Kosten für die Einweisung und die Schulung der Mitarbeitenden, die das Produkt nutzen oder zu anderer Gelegenheit damit umgehen (Administration, Reparatur etc.)
• Beratungskosten, wenn bei der Einführung oder beim Betrieb Beratung notwendig ist
• Kosten für informelles Lernen, wenn sich die Nutzerinnen und Nutzer gegenseitig bei Problemen mit dem Produkt helfen
• Update-Kosten bei Erweiterungen oder Aktualisierungen
• Kosten für Betriebsstoffe oder Hilfsstoffe
• Energiekosten
• Risikokosten für ungeplante Ausfälle oder besondere Gefahren (zum Beispiel Verzugskosten bei verspäteten Lieferungen)
• Stillstandskosten für geplante Wartungs- oder Reparaturarbeiten
• Produktivitätskosten, die sich durch die Intensität der Nutzung oder durch zu geringe Auslastung ergeben können

Einige dieser Kostenarten lassen sich direkt dem Produkt zurechnen. Sie werden unmittelbar ausgelöst durch die Anschaffung des Produkts. Andere Kosten fallen nur indirekt an. Sie entstehen durch die unproduktive Nutzung des Produkts.

Entscheidend ist immer, die Relevanz der Kostenart für Ihre Entscheidung zu erkennen und zu bestimmen.

Was Sie bei relevanten Kosten beachten müssen

Sie müssen im Einzelfall entscheiden, ob und in welcher Form Sie Einzel- und Gemeinkosten ermitteln und in die Berechnung einbeziehen. Sie müssen abschätzen, ob diese Kosten für Ihre Entscheidung relevant sind und ob sie durch ihre geschätzte Höhe die Entscheidung oder Priorisierung maßgeblich beeinflussen.

Ebenso müssen Sie klären, ob Sie kalkulatorische Kosten in die Betrachtung einbeziehen. Ein Beispiel dafür sind Kapitalkosten oder kalkulatorische Zinsen bei der Eigenfinanzierung. Auch spezielle Kosten für Risiken oder Auswirkungen auf die steuerliche Situation des Unternehmens können eine Rolle spielen.

Beispiele für unterschiedliche Relevanz von Kosten

Beim Erwerb eines Lkws muss der Anschaffungspreis in der Bilanz aktiviert werden; anders sieht es bei Leasing aus oder wenn eine Spedition beauftragt wird. In manchen Fällen lassen sich solche Kosten nur schwer abschätzen oder exakt zurechnen.

Oft kommt es zu keinen unmittelbaren Kosten, sondern zu sogenannten „Eh-da-Kosten“. Wenn beispielsweise ein Anwender mit einer neuen Software nicht zurechtkommt und für seine Aufgabe länger braucht – inwiefern ist das kostenwirksam? Wirkt sich das überhaupt auf den Cashflow aus? Was tut der Mitarbeiter alternativ? Muss deshalb mehr Personal vorgehalten werden?

Solche Fragen können nur im Einzelfall und vor dem Hintergrund der Alternativen und der Entscheidungssituation beantwortet werden. Gegebenenfalls ist es hilfreich, hier mit sogenannten Opportunitätskosten zu rechnen: Welche Kosten fallen im Vergleich zu einer idealen Lösung an?

Wenn die Kostenarten bestimmt sind, muss die jeweilige Kostenhöhe über die gesamte Lebensdauer berechnet oder abgeschätzt werden. Die dafür notwendigen Informationen erhalten Sie entweder vom Anbieter des Produkts oder aus Ihrer internen Kosten- und Leistungsrechnung.

Unterscheiden Sie:

• Kosten für Material und Vorleistungen, die Sie von externen Lieferanten beziehen: Kaufpreis, Kosten für Beratung, Schulung, Betriebsstoffe, Raumnutzung oder Energie.
• Personalkosten, die innerhalb Ihres Unternehmens anfallen: Zeit für die Nutzung des Produkts, um den gewünschten Zweck zu erzielen, Zeit für Wartung und Reparatur oder Zeit für Schulung oder Hilfestellung der Anwender.
• Entsorgungskosten, die anfallen, wenn das Produkt nicht mehr benötigt, ersetzt, außer Dienst gestellt oder entsorgt wird.

Die Personalkosten sind durch die Prozesse und die Dauer einzelner Vorgänge bestimmt, die Sie in Schritt 2 beschrieben haben.

Beispiel: Schulungskosten

In die Berechnung der Total Cost of Ownership gehen die Anzahl der Mitarbeitenden ein, die zu einer Schulung gehen, sowie die Dauer der Schulungen, die Kosten für Trainerin und für Schulungsräume. Bei der prozessorientierten Analyse der Kosten werden die gesamten Kosten für Aktivitäten erfasst, die mit der Schulung der Anwender verbunden sind, damit diese das Produkt im geplanten Sinn einsetzen.

Wenn für jede Lösungsmöglichkeit und Entscheidungsalternative die Höhe der einzelnen Kostenarten über die gesamte Lebensdauer berechnet oder abgeschätzt wurde, müssen diese Kosten zu einer Kennzahl aggregiert werden. Das ist der Wert für die Total Cost of Ownership. Im einfachsten Fall erfolgt dies durch das Aufaddieren der einzelnen Kosten.

Genau genommen muss aber berücksichtigt werden, dass Kosten, die früher anfallen, mehr wiegen als Kosten, die zu einem späteren Zeitpunkt anfallen. Wie aus der Investitionsrechnung und der Bestimmung des Barwertes bekannt, werden die Kosten in Bezug auf den Zeitpunkt, zu dem sie anfallen, abgezinst. Hierfür ist ein angemessener interner Kalkulationszins festzulegen.

Der so berechnete Wert der Total Cost of Ownership dient als Entscheidungsgrundlage. Für eine bessere Vergleichbarkeit der Alternativen können zudem weitere Kennzahlen gebildet werden; etwa die Total Cost of Ownership

• pro Mitarbeiter,
• pro Arbeitsstunde,
• pro Jahr oder
• pro Flächeneinheit (eines Gebäudes).

Bevor die Entscheidung fällt, sollten die Analyse und Berechnung noch einmal überprüft werden. Immerhin sind zahlreiche Annahmen und Schätzungen eingeflossen, die unsicher sind.

Sensitivitätsanalyse durchführen

Mit einer Sensitivitätsanalyse hinterfragen Sie die Ergebnisse und rechnen unterschiedliche Varianten durch. Dabei sollten folgende Fragen beleuchtet werden:

• Welche Kostenarten bestimmen maßgeblich die Total Cost of Ownership?
• Was sind dort die Kostentreiber?
• Von welchen Faktoren hängt die Höhe dieser Kosten ab?
• Wie zuverlässig sind die Schätzungen (oder Messungen) dieser Faktoren?
• Wie verändert sich das Gesamtergebnis, wenn sich diese Faktoren um 10 Prozent oder 50 Prozent nach oben oder unten verändern?
• Würde dies zu einer grundsätzlich anderen Entscheidung führen?

Break-even oder Gewinnschwelle vergleichen

Sie können dabei auch eine Break-even-Analyse für einzelne dieser Faktoren durchführen. Sie bestimmen den Wert, ab dem es zu einer anderen Entscheidung kommen würde. Dann können Sie hinterfragen, wie wahrscheinlich es ist, dass dieser Break-even-Wert erreicht wird.

Nach diesen Analysen können Sie eine Entscheidung für die beste Lösungsalternative treffen. Das ist Ihre Investitionsentscheidung. Diese Entscheidung muss getroffen werden und sollte sich auf der Grundlage der Total Cost of Ownership und ihrer Ergebnisse vertreten lassen. Sie haben jetzt die zentralen Argumente aus Kostensicht dafür bestimmt.

Darüber hinaus können weitere Argumente und Kriterien für diese Entscheidung eine Rolle spielen, die Sie mit der TCO-Analyse gar nicht betrachtet haben. Das sind strategische Faktoren wie:

• Bedeutung des Lieferanten
• Sicherheit bei der Lieferung
• Risiko eines Ausfalls
• Renommee des Lieferanten
• Eignung als Referenzfall

Diese Faktoren und Entscheidungskriterien ergänzen Ihre Ergebnisse aus der Analyse der Total Cost of Ownership, bevor Sie schließlich Ihre Entscheidungsvorlage erstellen oder die Entscheidung selbst treffen.

Damit es am Ende dann die richtige Entscheidung ist, müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Annahmen eingehalten und bei der Umsetzung berücksichtigt werden. Insofern sollten Sie vor der Entscheidung schon an die Umsetzung denken.

Für viele Kaufentscheidungen lohnt es sich: Vergleichen Sie nicht nur den Kaufpreis der angebotenen Lösungen, sondern die Gesamtkosten während der gesamten Nutzungszeit – die Total Cost of Ownership. Das folgende Beispiel zeigt, worin die Unterschiede begründet sind:

Ein Unternehmen will eine Anwendungssoftware für Buchhaltung beschaffen. Es stehen zwei Alternativen zur Auswahl. Software A kostet 1.000 EUR für einen Nutzer, Software B kostet nur 600 EUR.

Tests haben ergeben, dass bei Software A das Erstellen einer wöchentlichen Auswertung eine Stunde dauert, bei Software B eine halbe Stunde länger. Bei einem Stundensatz von 40 EUR für den Mitarbeiter würde dies zu indirekten Mehrkosten von 20 EUR pro Auswertung führen.

Wenn der Mitarbeiter im Betrachtungszeitraum von drei Jahren 150 Auswertungen erstellen soll, dann liegen die Gesamtkosten bei

• Software A: 1.000 EUR + 150 × (1h × 40 EUR/h) = 7.000 EUR
• Software B: 600 EUR + 150 × (1,5h × 40 EUR/h) = 9.600 EUR

Das einfache Beispiel macht deutlich, dass die Betriebskosten schnell ein Mehrfaches des Kaufpreises ausmachen können. Sie werden zu den entscheidungsrelevanten Kosten.