Portfoliotechnik und PortfolioanalyseBCG-Matrix als Portfoliotechnik der Boston Consulting Group

Die BCG-Matrix ist eine Portfoliotechnik und Portfoliodarstellung, die oft genutzt wird. Damit werden Geschäftsbereiche und Produktgruppen bewertet und in eine von vier Kategorien eingeordnet: Question Marks, Stars, Cashcows oder Poor Dogs. Erfahren Sie, wie Sie ein solches Portfolio-Diagramm entwickeln.

Marktwachstum und Marktanteile in der BCG-Matrix vergleichen

Die Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG) hat in den 1970er Jahren eine standardisierte und inzwischen weit verbreitete Portfoliotechnik für Geschäftsfeldstrategien und Produktstrategien entwickelt; die sogenannte BCG-Matrix. Sie macht sichtbar, welche Märkte attraktiv sind und ob das Unternehmen dafür die passenden Produkte und Geschäftsbereiche hat. Nach BCG ergibt sich der Unternehmenserfolg vor allem aus zwei Einflussfaktoren:

Wachstum des Marktes, in dem ein Unternehmen aktiv ist

Ein dynamischer, stark wachsender Markt verspricht zunächst mehr Chancen als stagnierende oder schrumpfende Märkte. Dabei muss das Marktwachstum vor dem Hintergrund der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung sowie im Vergleich unterschiedlicher Märkte beurteilt werden. In einigen Branchen ist ein Marktwachstum von 5 Prozent hoch, in anderen eher niedrig. Deshalb ist es wichtig, den Markt und die Zielgruppen (Kunden) richtig einzugrenzen: Marktsegmente und Kundensegmente müssen klar abgegrenzt werden.

Marktanteil, den ein Unternehmen in seinem Markt hat

Wer in seinem Markt Marktführer ist und damit den größten Marktanteil hat, kann diese strategisch zu seinem Vorteil nutzen. Er hat beispielsweise durch Skaleneffekte geringe Herstellkosten und eine größere Markenbekanntheit bei den (potenziellen) Kunden.

Der Marktanteil des Unternehmens drückt den Erfolg beim Kunden im Vergleich zum Wettbewerb aus. BCG hält dabei nur die Position für langfristig erfolgreich, in der das Unternehmen Marktführer ist, also den größten Marktanteil aller Wettbewerber in diesem Markt hat. Deshalb wird in der BCG-Matrix der relative Marktanteil betrachtet. Inwiefern diese Anforderung erfüllt werden kann, ist abhängig von der Abgrenzung des Marktes. Zudem kann ein Unternehmen auch an zweiter oder dritter Position seines Marktes erfolgreich sein.

Der relative Marktanteil wird nach BCG folgendermaßen berechnet:

Relativer Marktanteil Ihres Unternehmens =
Marktanteil Ihres Unternehmens / Marktanteil des stärksten Konkurrenten

Ein relativer Marktanteil unter 1 besagt, dass das Unternehmen nicht Marktführer ist. Ein Marktanteil über 1 zeigt, dass das Unternehmen den höchsten Marktanteil in seinem Marktsegment hat und damit Marktführer ist.

Hinweis: Marktanalyse und Kundesegmentierung

Um Marktwachstum, Wettbewerb und Kunden für die BCG-Matrix richtig einzuschätzen und die notwendigen Informationen zusammenzustellen, müssen Sie entsprechende Vorarbeiten leisten. Dazu finden Sie Erläuterungen in den Handbuch-Kapiteln: Marktanalyse, Kundesegmentierung und Wettbewerbsanalyse.

Darstellung der BCG-Matrix

Im Portfolio-Diagramm, das auf diese Weise aufgespannt wird, werden dann die Geschäftsfelder oder Produktgruppen verortet – je nachdem, in welchen Teilmärkten das Unternehmen damit aktiv ist und welche Stellung es im Markt hat (gemessen am relativen Marktanteil). Die BCG-Matrix kann dann wie in Abbildung 6 dargestellt werden.

Abbildung 6: Portfolio-Diagramm der Boston Consulting Group – BCG-Matrix

Question Marks, Stars, Cashcows und Poor Dogs

Mit der BCG-Matrix wird das Portfolio-Diagramm in vier Felder unterteilt. Dazu werden zum einen das Marktwachstum als „hoch“ oder „niedrig“ bezeichnet; zum anderen wird der relative Marktanteil nach „kleiner 1“ (Wettbewerber ist Marktführer) oder „größer 1“ (eigenes Unternehmen ist Marktführer) unterschieden. Die vier Felder erhalten dabei nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen einprägsame Namen:

  • Die Fragezeichen oder Question Marks bedeuten, dass die Märkte sehr attraktiv sind, das Unternehmen jedoch einen geringen Marktanteil hat. Die Frage ist: Was tun? Soll investiert werden, um den eigenen Marktanteil zu erhöhen? Ist dies in der Wettbewerbssituation und mit den verfügbaren Mitteln möglich? Oder soll sich das Unternehmen aus diesem Feld zurückziehen?
  • Die Stars sind die jungen Produkte und Märkte, die sich in Zukunft sehr gut entwickeln werden. Außerdem ist das Unternehmen bei diesen Produkten Marktführer. Hier gilt es, die eigene gute Stellung zu sichern und möglichst auszubauen.
  • Die Cashcows sind im Moment attraktiv, denn damit wird Geld verdient; die Rentabilität der Produkte ist aufgrund hoher Stückzahlen hoch; ebenso der Marktanteil aufgrund der niedrigen Stückkosten. Die Märkte sind allerdings gesättigt und werden demnächst an Bedeutung verlieren. Ziel ist, Produkte möglichst lange in diesem Feld zu halten, bevor sie unrentable werden.
  • Die Poor Dogs oder armen Hunde sind für das Unternehmen vergleichsweise unattraktiv, sie dürften aussterben. Denn Wettbewerber sind hier erfolgreicher und arbeiten rentabler. Ausnahme: Das Unternehmen besetzt mit seinen Produkten einzelne Marktnischen, und die Produktrentabilität ist trotz fehlender Marktführerschaft hoch.

Normstrategien und strategische Entscheidungen

Für jedes Feld lassen sich dann spezifische Normstrategien formulieren, die das Unternehmen verfolgen sollte. Zum Beispiel:

  • Im Feld der Question Marks sollte für vielversprechende Produkte die Marktführerschaft angestrebt werden durch gezielte Investitionen in Produktinnovationen oder Marketing.
  • Im Feld der Stars sollte die beherrschende Marktposition gesichert werden; zum Beispiel durch entsprechende Produkt-Preisstrategien.
  • Die Investitionen im Feld Cashcows sollten reduziert werden, um die Rentabilität zu steigern.
  • Produkte aus dem Feld Poor Dogs können gegebenenfalls aus dem Markt eliminiert werden, da sich in diesem Markt keine Investitionen mehr lohnen.

Damit knüpft BCG an das Lebenszykluskonzept an, das die Entwicklung eines Marktes und damit den Produkterfolg in mehrere Lebensphasen unterteilt. Jeder Markt und jedes Produkt hat demnach eine beschränkte Lebensdauer. Daran sollten sich strategische Entscheidungen orientieren. Wobei zu beachten ist, dass weitere Aspekte berücksichtigt werden sollten, die mit der Portfolioanalyse nach Boston Consulting Group nicht sichtbar werden.

Mehr dazu finden Sie im Handbuch-Kapitel zum Lebenszykluskonzept, zur Strategy Map und zum strategischen Denken.

Praxis

Prüfen Sie, welche strategischen Fragestellungen Sie mithilfe der BCG-Matrix klären wollen. Es kann beispielsweise gehen um:

  • Bereinigung des Produktsortiments
  • Identifikation attraktiver Märkte
  • Verteilung von Budgets für die Produktentwicklung oder für das Marketing
  • Bewertung der Produktpipeline
  • Bewertung von Geschäftsfeldern oder anderen Unternehmen für die Unternehmensakquisition

Beschreiben Sie dazu die jeweiligen Geschäftsfelder, Produkte, Kunden, Wettbewerber und Marktbedingungen möglichst genau. Klären Sie für das Entwickeln der BCG-Matrix:

  • Welches sind die dafür relevanten Märkte?
  • Wie heißen die wichtigsten Konkurrenten?
  • Wie hoch sind Ihre Marktanteile im jeweiligen Marktsegment?

Ordnen Sie dann Ihre Geschäftsfelder oder Produkte den vier Feldern der BCG-Matrix zu und bilden Sie dies im Portfolio-Diagramm wie in Abbildung 6 ab. Nutzen Sie dafür die folgenden Vorlagen.

Im folgenden Abschnitt wird die Portfoliotechnik in der Variante der Unternehmensberatung McKinsey erläutert. Auch hier geht es vor allem um Unternehmensstrategie und Geschäftsfeldstrategie auf der Grundlage von Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteilen.