Supply-Chain-Management (SCM)Einführung und Betrieb des Supply-Chain-Managements

Wenn Sie Supply-Chain-Management in Ihrem Unternehmen einführen und betreiben wollen, sollten Sie dies organisatorisch verankern. Dazu müssen Sie die strategische Bedeutung für Ihr Unternehmen festlegen und ein Supply-Chain-Management-Team installieren. Das identifiziert wichtige Projekte und sorgt für dauerhafte Verbesserungen.

Supply-Chain-Management ist eine kontinuierliche Unternehmensaufgabe

Supply-Chain-Management ist als übergreifendes Management-Modell ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Es ist Aufgabe der Unternehmensleitung dafür zu sorgen, dass Logistik und Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kunden und anderen Logistikpartnern analysiert und verbessert werden. Dazu muss es Supply-Chain-Management als Unternehmensprozess einführen und dessen Betrieb sicherstellen. Dies kann in mehreren Phasen erfolgen, die im Folgenden erläutert werden.

Phase I: Strategische Entscheidung des Managements

Die Geschäftsleitung trifft in der ersten Phase die Entscheidung, ob der Optimierungsprozesses der überbetrieblichen Wertschöpfungskette aus Sicht des eigenen Unternehmens vorteilhaft und umsetzbar ist. Denn der Aufwand für die Einbindung der Partner und Aufbau und Betrieb der notwendigen Informations- und Kommunikationstechnologie ist hoch. Außerdem müssen komplexe Prozesse neugestaltet werden. Und nicht zuletzt braucht das Unternehmen die Macht und die Position, andere Unternehmen vom Mitmachen zu überzeugen.

Folgende Fragen sollten in diesem Zusammenhang gestellt werden:

  • Wie ist die Position des Unternehmens in seiner Branche?
  • Welche Rolle spielt es bei Kunden, Lieferanten und anderen Partnern?
  • Welches Potenzial gibt es am Markt in Bezug auf Kundenservice und Logistik?
  • Wieso wird das Potenzial nicht ausgeschöpft?
  • Was sind die Kernprobleme?
  • Ist die Logistikkette Ursache für die Kernprobleme?
  • Gibt es ein Optimierungspotenzial in der Logistikkette?

Hier ist wichtig zu prüfen, auf welche Stärken das Unternehmen bauen kann und worin Schwächen begründet sind. Mithilfe einer SWOT-Analyse lassen sich die Ist-Situation und die zukünftigen Chancen, Potenziale einerseits und Bedrohungen und Risiken andererseits ermitteln und analysieren. Dabei sollte der Fokus gelegt werden auf:

  • bestehende Lieferanten
  • Händler und Kunden
  • Logistikdienstleister

Am Ende von Phase I sollte die Entscheidung stehen, ob die überbetriebliche Logistik, Wertschöpfungsketten mit externen Partnern und damit verknüpfte Prozesse strategische Handlungsfelder für das Unternehmen sind; ob diese entscheidend für den Erfolg im Markt und Wettbewerb sind und wo Potenziale und Risiken begründet sind. Falls die Einschätzung dieser Situation zu einem „Ja“ führt, kann ein Grobkonzept für das Supply-Chain-Management als Business Case entwickelt und beschrieben werden: Wie sähe eine praktikable und ideale Supply-Chain-Lösung aus?

Phase II: Einrichtung eines Supply-Chain-Projektmanagements

Die Entscheidung des Managements zur Umsetzung und Etablierung des Supply-Chain-Managements sollte anschließend in erste Supply-Chain-Projekte münden. Dazu wird ein Supply-Chain-Management-Team eingerichtet, das sich als „Team Supply-Chain-Management“ versteht. Seine Kernaufgabe ist, alle Aktivitäten zum Supply-Chain-Management zu planen, umzusetzen und zu koordinieren.

Folgende Fragen stellen sich dabei dem Management:

  • Welche Befugnisse soll das Supply-Chain-Management-Team haben?
  • Welche Kompetenzen braucht es in diesem Team?
  • Welche Mitarbeiter sollen dort zusammengeführt werden?
  • Wie werden die übergreifenden und strategischen Ziele des Supply-Chain-Managements den Teammitgliedern vermittelt?

Das Supply-Chain-Management-Team hat die Aufgabe, einzelne Projekte zu identifizieren und zu initiieren. Dazu muss es regelmäßig Potenziale und Schwachstellen in der Logistik und der überbetrieblichen Wertschöpfungskette erkennen, analysieren und in Projekte mit entsprechenden Aufgabenstellungen übertragen. Dazu stellen sich Fragen wie:

  • Welche Ziele werden jeweils verfolgt?
  • Wie können diese Ziele definiert werden?
  • Welche Kriterien zur Messung der Zielerreichung sind hilfreich (Durchlaufzeiten, Bestände entlang der Logistikkette etc.)?
  • Wo zeigen sich Soll-Ist-Abweichungen und Schwachstellen – zum Beispiel bei einem Vergleich mit Kundenanforderungen oder bei einem Benchmarking?
  • Was sind mögliche Ursachen und Handlungsfelder für ein Supply-Chain-Projekt?
  • Welche Aufgaben sind dabei zu lösen?
  • Welche internen und externen Akteure müssen eingebunden werden?
  • In welchem zeitlichen Rahmen kann das Projekt durchgeführt werden?
  • Welche Supply-Chain-Strategien kommen dabei infrage?

Um diese Fragen beantworten zu können, muss das Supply-Chain-Management-Team mit anderen Fachabteilungen zusammenarbeiten. Vor allem wichtig sind dabei Marketing, Vertrieb, Logistik, Beschaffung, Produktion und Controlling. Dort erhält es Informationen zur Marktentwicklung, zu Kundenanfragen und zu Verbesserungspotenzialen im Prozessmanagement.

Phase III: Projektkonzeption und Projektinitiierung

Das Supply-Chain-Management-Team definiert, welche Aufgaben bearbeitet und welche Projekte dazu gestartet werden sollen. Grundlage dafür ist ein Grobkonzept für das jeweilige Supply-Chain-Projekt. Dafür werden einzelne Prozesse, Abläufe, Schwachstellen und Optimierungspotenziale analysiert und für die Lösungsentwicklung und das Projekt festgelegt:

  • Ziele und Rahmenbedingungen
  • Arbeitspakete
  • Zeit- und Kostenrahmen (Budget)

Oft müssen interne und externe Akteure in einem Supply-Chain-Projekt zusammenarbeiten. Deshalb muss im Vorfeld des Projekts ermittelt und erläutert werden:

  • interne und externe Partner im Projekt
  • Aufgabenverteilung
  • Formen der Kooperation und Kommunikation im Projekt

Damit die Bedingungen und Möglichkeiten für eine Zusammenarbeit klar sind, muss ermittelt werden, wie die bisherige Zusammenarbeit mit den Lieferanten, Kunden und anderen Partnern funktioniert. Daraus lässt sich ableiten, wie die Zusammenarbeit mit den Lieferanten stärker ausgebaut werden kann. Erst dann können organisatorische und technische Lösungen im Detail spezifiziert werden.

Grundlage für eine erfolgreiche Lösung, gute Projektergebnisse und für die Zielerreichung sind gemeinsame Antworten aller Akteure und Partner auf Fragen wie:

  • Woraus besteht die Logistikkette?
  • Welche Prozesse beinhaltet diese?
  • Welche sind die zu beachtenden Schlüsselfaktoren?
  • Wie können die Durchlaufzeiten reduziert werden?
  • Wie hoch sind die Bestände entlang der Logistikkette?
  • Wie können diese reduziert werden?
  • Wie sehen die Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden momentan aus?
  • Wie kann eine Neugestaltung dieser Schnittstellen aussehen?
  • Welche Techniken für den Informationsaustausch und die Kommunikation werden eingesetzt?
  • Welche Standards im Bereich des Technikeinsatzes sind möglich oder sollten angestrebt werden?

Diese und weitere Fragen sollten mit dem Projektkonzept, der Initiierung des Projekts und mit Projektstart besprochen und geklärt werden. Die Lösungsentwicklung im engeren Sinn erfolgt dann mit dem Projekt. Dazu startet das Supply-Chain-Management-Team mit den entsprechenden Fachabteilungen und mit dem jeweiligen Projektteam das Projekt. Dabei ist es hilfreich, wenn mindestens eine Person aus dem Supply-Chain-Management-Team auch im Projekt mitarbeitet oder im Lenkungskreis mitwirkt.

Phase IV: Projektplanung, Prozessanalyse, Prozessgestaltung und Lösungsentwicklung

Das Projektteam, das für das jeweilige Supply-Chain-Projekt zusammengestellt wird, entwickelt nun den detaillierten Projektplan. Darin sind die Arbeitspakete, die einzelnen Aufgaben sowie Zeit- und Kostenplan enthalten. Ein wesentliches Element ist, dass die Prozesse genau analysiert sind, die im Rahmen des Projekts verbessert werden sollen. Für jeden Prozess werden dazu Ist-Abläufe und Soll-Abläufe erstellt.

Bei der Projektplanung und Lösungsentwicklung muss das Projektteam Fragestellungen klären, die im Zusammenhang mit der Prozessanalyse auftreten, wie zum Beispiel:

  • Wo liegen die Probleme in dem Prozess genau?
  • Worin liegen die Ursachen für dieses Problem?
  • Was für Gestaltungsmöglichkeiten gibt es?
  • Wie groß ist das Optimierungspotenzial für den einzelnen Prozess?
  • Gibt es bestehende Referenzmodelle, die zum Vergleich herangezogen werden können?
  • Wie kann ein Soll-Konzept aussehen?
  • Welche Alternativen gibt es?

Methoden zur Prozessanalyse:

  • Beobachtung von Workflows und Tätigkeiten der Mitarbeiter
  • Informationsflussanalyse
  • Materialflussanalyse
  • Sensitivitätsanalyse

Methoden zur Darstellung von Prozessabläufen sind:

  • Flussdiagramm, Funktionsflussanalyse
  • Datenflussdiagramm
  • Hierarchy Input Process Output
  • SIPOC
  • Structured Analysis and Design Technique
  • Petri-Netz

Methoden zur Schwachstellenanalyse:

  • Soll-Ist-Vergleiche
  • FMEA-Diagramm
  • Ishikawa-Diagramm

Am Ende dieser Phase stehen Lösungen und Maßnahmen für die überbetriebliche Wertschöpfungskette, mit deren Umsetzung die Prozesse verbessert, Schwachstellen beseitigt und Potenziale erschlossen werden.

Phase V: Umsetzen der erarbeiteten Maßnahmen, Kaizen initiieren

Die Projektlösungen und die Maßnahmen werden in den einzelnen Unternehmensbereichen der beteiligten Partnerunternehmen umgesetzt. Gleichzeitig wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), Kaizen, initiiert, mit dem die Lösungen regelmäßig geprüft, bewertet und weiter verbessert werden.

Dem Projektteam stellen sich dabei folgende Fragen:

  • Wo können bei der Umstellung Probleme auftreten?
  • Wie soll die Umsetzung der Soll-Vorgaben in den einzelnen Bereichen stattfinden?
  • Welche Mitarbeiter werden in die Fachteams zur Umsetzung berufen?
  • Wie können die Inhalte der Umstellung Fachteams am besten vermittelt werden?
  • Wie können alle Mitarbeiter in den Umstellungsprozess einbezogen werden?
  • Wie können die Mitarbeiter zum Kaizen motiviert werden?

Methoden der Umsetzung:

  • Coaching der Fachteams durch interne und externe Berater
  • Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Umsetzung

Phase VI: Erfolgskontrolle und Kennzahlen im Supply-Chain-Management

Die abschließende Phase dient der Bewertung der Projektlösungen und der Prozessgestaltung. Dem Projektteam und dem Management stellen sich dabei folgende Fragen:

  • Wie weit entsprechen die umgestellten Prozesse dem vorgegebenen Prozessablauf?
  • Inwiefern wurden die Projektziele erreicht?
  • Was hat sich in Bezug auf das Supply-Chain-Management und die überbetriebliche Wertschöpfungskette verbessert?
  • Wo konnten Kosten eingespart werden? In welcher Höhe?
  • Wodurch haben sich die Leistungen gegenüber Kunden verbessert?
  • Wo gibt es noch offene Fragen und Unklarheiten?
  • Wo treten noch Fehler im überbetrieblichen Prozessablauf auf?
  • Wie erfolgreich war die Umstellung?
  • Wie hat die Zusammenarbeit mit den internen und externen Partnern funktioniert?

Methoden Erfolgskontrolle:

  • Prozessaudit
  • Benchmarking
  • Balanced Scorecard oder Performance Scorecard

Wie gut ein Unternehmen mit seinem Supply-Chain-Management ist, muss es anhand von Zielen ermitteln. Das sind Ziele mit Bezug zu Logistik und Kundenservice. Sie leiten sich aus übergeordneten Zielen und Strategien des Unternehmens ab. Um operativen und speziellen Ziele für das Supply-Chain-Management zu identifizieren, ist folgende Unterteilung hilfreich:

  • Servicelevel: Sind alle Produkte immer sofort für den Kunden verfügbar – oder gibt es leere Regale oder Wartezeiten für den Kunden? Erhalten die Kunden genau die Produkte, die sie bestellt haben zum zugesagten Termin?
  • Logistikkosten: Aufwand für Lagerung, Transport, Planung, Koordination und Verwaltung.
  • Bestandskosten: Gebundenes Kapital und Kapitalkosten für alle Produkte, die auf Lager gelegt sind; Bestandsreichweite.

Die Leistungen des Unternehmens und seiner Lieferanten in der überbetrieblichen Wertschöpfungskette können mit unterschiedlichen Kennzahlen gemessen und sichtbar gemacht werden. Dabei lassen sich strategische Kennzahlen und operative Kennzahlen für die überbetriebliche und für die interne Perspektive unterscheiden (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1: Beispiele für Kennzahlen im Supply-Chain-Management
Ebene Strategische Kennzahlen Operative Kennzahlen
überbetrieblich, extern Gesamtdurchlaufzeit über alle Wertschöpfungsstufen Gesamtkosten in der Supply-Chain
Anteil der Produkte mit auftragsbezogener Fertigung
durchschnittliche Lagerbestände
durchschnittliche Lieferfähigkeit
Qualitätsindex für Lieferanten
Cash-to-Cash-Cycle-Time
Anzahl der Schnittstellen
Lieferflexibilität der Partner
durchschnittliche Lieferzeit
Variabilität der Sendungsgrößen
durchschnittliche Kosten pro Bestellung
innerbetrieblich, intern Durchlaufzeit im einzelnen Unternehmen
durchschnittliche Logistikkosten pro Einheit
Kosten Kapitalbindung
Verfügbarkeit der Lager
Fehlerrate bei Kommissionierung
Aufträge pro Tag

Die Bewertung des Supply-Chain-Projekts ist wiederum Aufgabe für das Supply-Chain-Management-Team. Es prüft, inwieweit damit übergeordnete Unternehmensziele erreicht werden. Außerdem überprüft es, wie sich die entscheidenden Kennzahlen verändert und verbessert haben (Soll-Ist-Vergleich). Grundlage dafür ist ein Vergleich mit der langfristigen Messung der Supply-Chain-Leistung.

Praxis

Strategische Entscheidung im Supply-Chain-Management treffen

Prüfen Sie für Ihr Unternehmen und die überbetriebliche Wertschöpfungskette, in die Sie mit Ihrem Unternehmen eingebunden sind:

  • Welche Rolle spielt die Logistik aus Sicht Ihrer Kunden; zum Beispiel in Bezug auf Schnelligkeit, Flexibilität oder Termintreue?
  • Welche Kundenvorteile ergeben sich, wenn Produkte flexibler, schneller und serviceorientierter geliefert werden?
  • Welche Kosten verursacht die Logistik für Ihr Unternehmen und Ihre Partner?
  • Welche Potenziale im Bereich der Logistik könnten erschlossen werden?
  • Wo können in der Logistik Kosten gespart werden?
  • Besteht die Möglichkeit, mit Lieferanten und Kunden die Logistik gemeinsam zu optimieren?
  • Hat das Unternehmen Macht und Einfluss, um Partner auf gemeinsame Standards in der Logistik zu verpflichten?
  • Bieten Lieferanten oder Kunden Standards an, die das Unternehmen übernehmen könnte?

Je nachdem, wie Sie mit Ihrer Geschäftsleitung diese Fragen beantworten, erkennen Sie, welche strategische Bedeutung Supply-Chain-Management für Ihr Unternehmen haben kann. Entscheiden Sie daraufhin, welchen Stellenwert Supply-Chain-Management für Ihr Unternehmen haben kann und wie Sie entsprechende Themen und Aufgaben angehen wollen.

Prüfen Sie mithilfe der folgenden Checkliste, welche Strategien und Handlungsfelder für das Supply-Chain-Management Sie identifizieren. Klären Sie, welche Aufgaben für Ihr Unternehmen sich daraus ergeben können. Halten Sie dies in der Tabelle fest.

Eine besondere Bedeutung im Rahmen der Logistik hat die Rücknahme oder Rücksendung von Gütern. Mit der folgenden Excel-Vorlage können Sie Ihre Rücknahmestrategien (Recycling) für Produkte oder Materialien planen.

Supply-Chain-Management-Team einrichten

Wenn Sie das Supply-Chain-Management in Ihrem Unternehmen verbessern und optimieren wollen, sollten Sie dies in der Organisation verankern. Zum Beispiel dadurch, dass Sie ein Team „Supply-Chain-Management“ installieren. Das Team hat die Aufgabe, Themen und Aufgaben zu identifizieren, die zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit in der internen und externen Logistik führen können. Dazu identifiziert es Schwachstellen und Verbesserungspotenziale und initiiert Supply-Chain-Projekte.

Nutzen Sie zur Zusammenstellung des Teams und zur Projektplanung die Erläuterungen und Methoden zum Projektmanagement und zur Konzeption und Initiierung von Projekten. Sie finden diese in den Handbuch-Kapiteln Projektmanagement, Projektmanagement mit Excel und Projektprozesse.

Bestandsaufnahme durchführen und Projekte definieren

Führen Sie mithilfe der Fragen aus den folgenden Vorlagen eine erste Analyse zur Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten und Kunden durch. Identifizieren Sie damit Schwachstellen und Verbesserungspotenziale und formulieren Sie mögliche Ziele, die Sie erreichen wollen.

Planungs-Werkzeuge für Supply-Chain-Management

Die folgenden Vorlagen helfen Ihnen bei der Planung und Umsetzung von einzelnen Supply-Chain-Projekten. Es handelt sich um eine Auswahl von Themen, die in vielen Projekten behandelt werden und die für die Analyse, Lösungsentwicklung und Bewertung hilfreich sind. Insbesondere geht es dabei darum, Lagerbestände und Materialfluss zu analysieren und zu optimieren.

Lagerbestandsplanung mit der Andler-Formel

Für die Bestandsplanung und die Lagerhaltung in der Supply-Chain gibt es unterschiedliche Modelle und Methoden. Dabei geht es immer darum, den Lagerbestand so zu planen, dass die Kosten minimiert werden, die Lieferfähigkeit aber möglichst immer gegeben ist. Ein einfaches Modell für die in Bezug auf die Kosten optimierte Bestandsplanung und Lagerhaltung hat Kurt Andler beschrieben. Es wird verwendet für:

  • die Planung von Bestellmengen und Bestellhäufigkeiten von Kaufteilen bei Lieferanten,
  • die Planung von Produktionsmengen pro Produktionsauftrag (sogenannte Lose, Losgrößen oder Chargen-Mengen) im Unternehmen selbst.

Mit der sogenannten Andlerschen Losgrößenformel lässt sich berechnen, welche Mengen in welcher Häufigkeit bei Lieferanten bestellt oder in der Produktion hergestellt werden sollen. Die Andler-Formel geht von folgenden Annahmen aus:

  • Es ist bekannt, wie viele Kaufteile oder Produkte pro Jahr benötigt werden (Jahresbedarfsmenge).
  • Jede Bestellung bei einem Lieferanten und jeder interne Produktionsauftrag führt zu fixen Kosten; zum Beispiel Bestellkosten oder Rüstkosten in der Produktion.
  • Je nachdem, wie viel bei einem Lieferanten bestellt oder im Unternehmen produziert wird, führt dies zu variablen Kosten – abhängig von der Bestellmenge oder Losgröße. Diese variablen Kosten werden meist in Prozent des Kauf- oder Stückpreises angegeben und auch als Lagerhaltungskostensatz bezeichnet.

Mit den folgenden Excel-Vorlagen können Sie Ihre Bestell- und Produktionsmengen nach Andler und damit die Bestände und den Materialfluss planen. Unter anderem bestimmen Sie optimale Bestellmengen oder Losgrößen mit der Andlerschen Losgrößenformel.

Die Minimierung der Kosten ist nur ein Ziel der Bestands- und Lagerhaltungsplanung beim Supply-Chain-Management. Das zweite wichtige Ziel ist, lieferfähig zu sein. Mit der folgenden Vorlage prüfen Sie, ob die Lieferfähigkeit gegeben ist, indem Sie die Reichweite und minimale Bestände im Blick behalten (Vorlage mit Ampelfunktion).

Der Lagerbestand für Ihre Artikel soll sicherstellen, dass Sie jederzeit lieferbereit sind, wenn beispielsweise ein Kunde den Artikel bei Ihnen bestellt. Maßgeblich sind dabei:

  • Minimale Reichweite: Anzahl der Tage, für die der Lagerbestand mindestens ausreichen soll; maßgeblich ist dafür meist die Zeit für die Wiederbeschaffung des Artikels.
  • Maximale Reichweite: Anzahl der Tage, für die der Lagerbestand maximal ausreichen soll; maßgeblich sind die Lagerkapazitäten sowie die Bestandskosten für gebundenes Umlaufkapital (siehe Working-Capital-Management).
  • Lieferbereitschaft: Anzahl der Lieferungen, die direkt bei Bedarf geliefert werden können, in Bezug auf alle Lieferungen (in Prozent); durch Bedarfsschwankungen kann es vorkommen, dass aktuell die Lieferfähigkeit nicht gegeben ist und der Kunde auf seine Lieferung warten muss; die Lieferbereitschaft drückt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit der Bedarf erfüllt werden soll.

In der folgenden Excel-Vorlage können Sie die entsprechenden Planwerte eintragen und mit dem aktuellen Lagerbestand für Ihre Artikel vergleichen. Abweichungen werden in einer Ampel signalisiert.

Kostenmanagement für Materialwirtschaft und Logistik

Oft zeigen die Lagerkosten, Bestandskosten und die Logistikkosten an, wenn Prozesse nicht optimal ablaufen. Im Rahmen des Working-Capital-Managements sollen diese Kosten minimiert werden. Mit den folgenden Vorlagen ermitteln Sie die Kosten für die Logistik in Ihrem Unternehmen und in überbetrieblichen Wertschöpfungsketten. So identifizieren Sie möglichen Handlungsbedarf.

Dabei sollten Sie auch beachten, dass Fehlmengen ebenfalls zu Kosten führen können – zum Beispiel durch entgangene Kundenaufträge oder durch Konventionalstrafen. Halten Sie in der folgenden Vorlage fest, wo in Ihrem Unternehmen entsprechende Kosten auftreten können.

Kennzahlen-Dashboard für das Supply-Chain-Management

Schließlich können Sie die Leistungen und Potenziale für das Supply-Chain-Management in einem Kennzahlen-Dashboard zusammenstellen und zusammenfassen. Sie sehen damit (aktuell)., wie gut Sie die innerbetrieblichen und überbetrieblichen Wertschöpfungsketten bereits beherrschen, was die Partner leisten und wie gut die Zusammenarbeit auf Lieferantenseite und auf Kundenseite funktioniert. Die folgende Vorlage können Sie für ein solches Dashboard mit Ihren speziellen Supply-Chain-Kennzahlen nutzen.