Design ThinkingDesign Thinking in der Organisation etablieren

Design Thinking ist kein einmaliges Projekt, sondern sollte als Managementmethode für Innovationen fest im Unternehmen eingeführt und verankert werden. Dazu müssen Vorgehensweise und Methoden in die betroffenen Organisationseinheiten eingeführt und dort praktiziert werden. Eine Verknüpfung mit agilen Managementmethoden ist dabei hilfreich.

Einbettung des Design Thinking in die Organisation

Der Einsatz neuer Managementmethoden bringt mitunter nicht den gewünschten Erfolg. Dies liegt jedoch oft nicht daran, dass die Methode ungeeignet oder von vornherein unpassend wäre; vielmehr wird die Anwendung nicht wirksam innerhalb der Organisation verankert, sodass die Bemühungen ins Leere laufen.

Design Thinking begünstigt die Schaffung innovativer Produkte und Dienstleistungen und wirkt somit indirekt auf den Unternehmenserfolg. Darüber hinaus können mit Design Thinking weitere, direkte Ziele verfolgt werden. Vor der Einführung sollten diese Ziele definiert werden.

Zu berücksichtigen sind zum Beispiel Feedbackschleifen innerhalb der lernenden Organisation, Verbesserungsprozesse im Qualitätsmanagement oder Abläufe im Wissensmanagement einer Organisation. Die Ergebnisse des Design Thinking können zu all diesen beitragen. Sie können dies aber nur, wenn Design Thinking entsprechend in der Organisation dauerhaft etabliert wird.

Daher ist zu überlegen, welche Organisationseinheiten für die Zielerreichung eingebunden werden müssen und welche Abläufe zu berücksichtigen und anzupassen sind. Ohne diese Überlegungen besteht das Risiko, das Design Thinking-Vorhaben zu einer Insellösung werden. Das heißt, die Ergebnisse würden nicht beachtet werden, die Aufwände liefen ins Leere.

Die Organisationseinheiten, die in das Design Thinking eingebunden werden sollen, betten dies am einfachsten dadurch ein, dass sie mit den entsprechenden Methoden und Tools arbeiten und sich am Prozessdurchlauf orientieren.

Tools auswählen für einen Prozessdurchlauf beim Design Thinking

In den vorigen Abschnitten dieses Handbuch-Kapitels wurde eine Vielzahl an Methoden, Werkzeugen und Moderationsformaten vorgestellt. Sie werden beim Design Thinking meist „Tools“ genannt. Das sind Formate, um in der Gruppe, im Design Thinking-Team, die Ziele der jeweiligen Phase optimal zu erreichen. Wie wählt man aus einer Fülle an Tools nun die passenden aus?

Eine erste Einteilung ergibt sich aus der jeweiligen Phase, in der man sich befindet; die Design Thinking-Literatur teilt die Tools entsprechend ein. Jedenfalls empfiehlt es sich, die Tools für einen gesamten Durchlauf vorab auszuwählen, basierend auf den jeweiligen Zielsetzungen. Unterschiedliche Tools setzen unterschiedliche Schwerpunkte und diese sollten über eine Iteration hinweg zusammenpassen. Die Auswahl ist dabei jedoch nicht in Stein gemeißelt; es ist natürlich möglich, die Tool-Auswahl anzupassen, falls dies zu absehbar besseren Ergebnissen führt.

Neben den Zielsetzungen soll die Auswahl auch die Zusammensetzung des Teams und den bisherigen Verlauf des Design Thinking-Geschehens berücksichtigen. Dabei bewährt es sich, mögliche alternative Routen bereits im Vorfeld zu überlegen, um im Bedarfsfall die Auswahl rasch anpassen zu können.

Tools auswählen über mehrere Prozessdurchläufe hinweg

Design Thinking ist ein iterativer Prozess und in jedem Durchlauf werden neue Erkenntnisse gewonnen. Natürlich ist es möglich, die Erkenntnisse zu nutzen und die Auswahl über die Durchläufe hinweg anzupassen. Die passende Auswahl zu treffen, setzt einen Überblick über eine große Zahl an Tools voraus und ebenso ein grundlegendes Verständnis für die Moderation von Arbeitsgruppen und zu Design Thinking selbst.

Im Laufe der Zeit werden diese Kenntnisse erworben und vertieft, doch gerade zu Beginn bewährt sich der Einsatz von Beratern. Diese unterstützen dabei, Design Thinking innerhalb der Organisation zu etablieren und erfolgreich umzusetzen.

Design Thinking in der agilen Organisation einsetzen

Moderne Organisationen setzen vermehrt auf agiles Management. Dies kann die gesamte Organisation umfassen oder auch nur Teile. Mit zunehmender Digitalisierung werden Organisationen zusehends agiler. Design Thinking und agiles Management bilden wichtige Schnittstellen zwischen der Technik und der Belegschaft einer Organisation.

Somit wird es immer wichtiger, die Zusammenhänge zwischen Design Thinking und Agilität aufzuzeigen. Insbesondere ergeben sich Vorteile daraus, Design Thinking agil zu betreiben und entsprechend in die Organisation einzubetten. Ein wichtiges Bindeglied zwischen den beiden Ansätzen ist der Sprint aus dem agilen Management.

Ein Sprint meint dabei einen fixen Zeitraum, in dem zuvor gesetzte Ziele umgesetzt werden – ohne maßgebliche Intervention und ohne Änderung der Zielvorgaben. Auf dem Weg hin zur Zielerreichung reihen sich mehrere Sprints aneinander. Am Ende des Sprints steht ein konkretes, verwertbares Ergebnis, das im nächsten Sprint verfeinert werden kann. Möglich ist jedoch auch, das Ergebnis zu verwerfen und neu zu beginnen, sollte sich die der eingeschlagene Weg als Sackgasse entpuppen.

Ein Design Thinking-Durchlauf (Mikro-Prozess) kann ebenfalls als Sprint angesehen werden. Für einen bestimmten Durchlauf gibt es somit Zielsetzung, Input (Information, auf der aufgesetzt werden kann), einen fixen Zeitrahmen und am Ende verwertbare Ergebnisse.

Tipp: So funktioniert agiles Projektmanagement

Der Sprint ist eine Phase im agilen Projektmanagement. Wie diese Methode funktioniert und wie ein Sprint im Detail abläuft, erfahren Sie im Handbuch-Kapitel zu Scrum.

Innovationen lassen sich dadurch managen: Entsprechend geplant ist somit der Zeitraum bekannt, in dem weitere Ideen generiert werden. Dies stellt eine Alternative dazu dar, einfach darauf zu warten, bis ein Teammitglied eine tolle Idee hat; was irgendwann oder auch niemals sein kann.

Ebenso ist es möglich, Design Thinking-Sprints mit den Sprints anderer Projekte oder anderer Organisationseinheiten zu synchronisieren. Die Ergebnisse eines Design Thinking-Sprints können dann unmittelbar als Input für einen Entwicklungs-Sprint dienen, um nur ein Beispiel zu nennen.

Design Thinking und Resilienz

Resilienz meint hier die Widerstandsfähigkeit einer Organisation, etwa gegenüber Krisen. Allgemein gesprochen ergibt sich die Resilienz aus der Fähigkeit einer Organisation, sich laufend an aktuelle Gegebenheiten anzupassen. Design Thinking in Kombination mit Agilität ermöglicht genau dies. Auslöser für den Design Thinking Prozess kann dann eine neue Lage (Krise) sein. Deren Gegebenheiten und die Ansprüche der Kunden (Personas), die sich in der neuen Lage ergeben, können in den folgenden Prozessdurchläufen berücksichtigt werden. Ergebnisse bauen dann auf diesen auf.

Design Thinking innerhalb der Smart Enterprises

Smart Enterprises sind Unternehmen, die digitale Technologien einsetzen, um Informationen über Kundenverhalten zu gewinnen und Geschäftsabläufe zu optimieren. Prominente Vertreter sind Amazon, Alibaba oder Google. Trotz zunehmender Rechenleistung und damit einhergehend erweiterten Möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz (AI), sind es die Mitarbeiter, die die Organisation bilden, wenn auch unter Ausnutzung erweiterter technischer Möglichkeiten.

Design Thinking und Agilität stellen ein wichtiges Bindeglied zwischen Technologie und (humaner) Organisation dar. Die Ergebnisse der Geschäftstätigkeiten werden nach wie vor durch Experten interpretiert. Aus dieser Interpretation werden Handlungsalternativen abgeleitet, Entscheidungen getroffen und diese dann umgesetzt.

Erkenntnisse, die durch den Einsatz moderner Technologien gewonnen werden, fließen in Design Thinking-Prozesse ein und können dadurch berücksichtigt werden. Entsprechend gelebt, passt sich damit die Organisation laufend an die aktuelle Lage an.

So wird die Smarte Organisation resilient. Und sie nutzt vorhandene Information optimal, um Wettbewerbsvorteile herauszuholen. Dies macht die Organisation wirtschaftlich erfolgreich. Richtig kombiniert führen agiles Management und Design Thinking hin zu großem, nachhaltigem Geschäftserfolg.

Die erfolgreiche Einbettung des Design Thinking innerhalb einer Organisation kann ein komplexes Unterfangen sein. Gerade zu Beginn kann daher der Einsatz von Beratern überlegt werden. Sie können nach einer entsprechenden Analyse eine optimale Einführungsstrategie vorschlagen. Die Implementierung im Zuge eines strukturierten Change-Managements kann ebenfalls von Beratern profitieren.